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第4章 利益分享 华为员工持股的哲学（第2页）

华为在报酬方面从不羞羞答答或遮遮掩掩，而是公开、坚决向优秀员工倾斜。

华为曾用4万元的年薪聘请了一位从事芯片研发的工程师。这位工程师来到华为以后，为华为攻破了一道道难关，他为华为做出的贡献远远高于4万元。公司也看在眼里，不久就给他加薪，并且一次性将他的年薪涨到50万元。

对于这件事，任正非说：“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。”可见，华为坚决执行向优秀员工倾斜的制度的决心和力度这刺激了员工不断前进的欲望。更重要的是，很多本来优秀的员工也愿意付出更多的热情、心血和努力投入到公司的发展浪潮中，与企业共存亡。

为了完善分配体系，让优秀员工得到合理的回报，华为还研究了很多国外先进的管理模式，并把它们引人管理中来。任正非要求华为大胆尝试，大胆改革。

华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。而在实践过程中是如何落地的？

2009年，EMT纪要会议给出了答案：“继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有5％的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5％的入，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。”

2014年，任正非甚至在人力资源工作汇报会上表示：“跑到最前面的人，就要给他大奖励。”

3．无怨无悔付出的华为人

在华为，甘愿为公司无怨无悔地付出的人很多，案例也并不少见。特别是华为人在开拓海外市场的过程中，更是将甘于奉献的精神发挥得淋漓尽致。

那是在贫瘠而高耸的阿富汗高原，生存条件极差，特别是到了冬天，漫山遍野都是厚厚的雪，走在路上的行人一不留神还会遭遇雪崩。就在某年冬天，华为成功地中标某客户北部近300个站点搬迁项目，这里很快便有了华为人的足迹。

由于搬迁方案很复杂，客户也不怎么配合，华为的搬迁工作很不顺利。最后，公司不得不派一些有经验的骨干员工去支援，让他们到站点督导和提供技术支持，希望能按时完成任务，工程师邓力（化名）就是其中一个。一个搬迁的晚上，某站点板卡中的保险烧掉了，邓力得知情况后，决定立刻前往站点送备件并指导。项目组劝他别去，他却很坚定，大家为了保证他的安全，让他每隔一段时间跟项目组联系一次。可邓力还是失去了联系，项目组和代表处的人员都很着急，他们四处打探消息，最后才得知邓力在前往站点的路上遇到雪崩了。

阿富汗政府快速派出救援人员展开营救工作，32小时之后，邓力才被营救出来。后来得知，他跟很多人一起困在一个涵洞里。本以为，在零下几十度的环境下被困了那么久，肯定又冷又饿了，不料，邓力出来后做的第一件事并不是找吃的，而是打电话确认那个站点有没有上线。

当对方告知还在等备件的时候，邓力马上拿着备件前往站点，直到站点上线后才返回驻地。那时候，他似乎已经忘记自己近40个小时没休息，也没有吃东西了。

华为公司幸运地拥有一群像邓力一样无怨无悔地付出的华为人，他们在自己的工作岗位上兢兢业业，甚至会废寝忘食，他们是华为的英雄，也是华为的财富。任正非说，他与那些普通的华为人见面的机会很少，交流也不多，但他知道他们就像市场部的杨琳，默默工作很多年，不追求青史留名，而是一直在无私奉献。这些人都是华为的无名英雄，华为的未来还需要更多像他们一样的人。

可是，在华为这样的大舞台，还是不免会有一些年轻的华为人有急于求成的想法。曾经有一名新员工感觉自己没有得到重视，就问任正非：“华为如何创造员工成长的土壤？总不能说是沙漠或是岩石，那我再好的苗也起不来呀。”任正非的答案则颇有哲理：

“沙漠也要靠你去把它变成土壤，你要敢于用你的身体化成一种肥料，然后这个沙漠才能变成土壤，你要有这种牺牲精神和献身精神，如果大家都不希望献身，只希望沙漠变成土壤，我在这儿成长得非常快，别人都为我做牺牲，而我不牺牲，那你永远都没有希望。所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料，去把沙漠改造了。”

任正非认为，华为的发展任重而道远，公司需要每一位员工，特别是那些承担更多压力和责任的干部积极献身，时刻要把公司利益置于个人利益之上，做通往成功之路上的铺路石。

华为一直在不断鼓励新员工要向老一辈华为人一样，没有惊天地泣鬼神的自我表白，也没有远大的梦想，只要踏踏实实地工作。可贵的是，华为人做到了：在大年三十，有华为人爬上30米高的铁塔维修设备；在摄氏零下30多度的晚上，也有华为人在东北偏远县城的火车站外等侯班车；有时候，华为人还要在海外坚守岗位。

或许，在别人的眼里，这些人是不称职的丈夫，不尽责的父亲，不孝顺的儿女，也是一群无法顾及亲情的“傻子”，可是，他们都是华为通往成功道路上的铺路石，他们有理由骄傲，他们的家属也会给他们支持和理解。记得在华为的内部刊物上，就有华为家属写过这样两段内容：“老公在华为参加工作有十年了。回忆与老公一起相伴走过的日子，有苦、有愁，但更多的是喜和乐。我对他也从不理解变为了支持，从抱怨变成体谅。由于工作性质，周末或节假日他经常是在上班，不能陪我逛街。我下班后做好一桌饭菜等他回家，他又无法及时回来。慢慢地，我心里有些抱怨。我怀宝宝时，妊娠反应很严重，吃啥吐啥，不得不住进医院。老公帮我办好住院手续后，第二天一早又赶着去上班。看到我的情绪有点低落，安慰我说：‘等你生小孩时一定多点时间陪你，把之前没做到的全补齐。’

“2009年的6月中旬，我们的宝宝出生了，老公陪了我们十天．包办了所有的活儿：洗尿布、抱孩子、喂奶粉、搞卫生，等等。同病房的产妇都称他是‘金牌月嫂’。十天过去了，老公又去忙他的工作了。我有点恋恋不舍，想到老公常说的话：‘公司是大家庭，我们是小家庭，只有大家庭好了，小家庭才会好。’我就没有挽留他。”

在“大家”和“小家”之间，华为人选择把自己有限的价值全心全意地奉献给华为公司这个“大家”，对于普通人来说，这需要多大的勇气啊！可是，华为人却做到了，而且无怨无悔。他们不是称职的丈夫，也不是尽责的父亲，更算不上孝顺的儿女，但他们绝对是华为公司最可爱的人。

如今，华为的用服人员可以置身于舒适的用服大厦里，在计算机前，在先进的仪器仪表面前，认真钻研，此刻，他们肯定会感激那些曾经为华为无怨无悔地付出的早一辈创业者。没有他们的付出，华为人也就没有今天如此舒适的环境。对于他们的贡献，就连任正非都感叹道：“这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，用户服务人员照亮了公司、消耗了自己。华为今天市场这么好，赢得这么多用户的信任，是大批用户服务中心的华为人用青春和心血铺就的。”

4．华为的员工都在为自己工作

在华为工作两年至三年，就具备配股分红资格。根据华为2010年业绩，每股分红2．98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。2011年1月，华为宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2．98元，全部为现金分红，相较2009年每股现金分红1．6元，增值接近一倍。甚至有人表示，“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马”。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强，因为员工都是在为自己工作。

同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。任正非自己只占华为1％的股份，其余为高管和员工拥有。

目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。为什么华为不上市？华为不上市，在此可以得到解释了。

第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人。第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非。第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，完全背道而驰。第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖（这是华为战胜许多国际巨头的重要原因）。第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

任正非道出了全球IT行业最残酷的定律：与其他业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛：大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗。

怎样才能激发奋斗者？拥有合理并优异的人力资源机制。

“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后要不了两年，公司就开始了组织动荡，“暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。

“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含两层意思：一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”。二是不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有分红，“既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。

著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会。