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第4章 利益分享 华为员工持股的哲学（第1页）

与奋斗者分享利益是华为以奋斗者为本企业文化的体现，也是华为价值管理的重要

环节。与奋斗者分享利益，既是对奋斗者绩效的回报，也是对华为未来绩效的投资。

1．员工持股制度利益共同体

作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制，全员持股无疑是对员工长期激励的最好办法，尤其是对企业的中、高层管理者，将起到不可低估的作用。因此全员持股越来越受到企业的推崇，被很多学者形象地喻为“金手铐”薪酬管理。

华为公司几乎从一开始，就实行了全员持股，限于当时的体制环境，属于偷偷进行，直到1997年深圳市政府出台了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》之后，才对外公开并随即进行改制。当时，华为决定进行全体职工内部持股计划，其目的也是为了解决资金紧张的问题。

在每个营业年度开始，华为公司有关部门都会按照员工在公司工作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工可以购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买），员工可以选择购买、套现或放弃。华为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公司无息贷款。

华为内部股的发放配额一般会根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等因素作动态调整，主要是为了能够充分体现“权利智慧化，知识资本化”的原则。在华为的股本结构中：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有比例地持股，10％至20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”作出动态调整。员工所持股份在员工离开公司时可以随时套现。倘若华为上市，这些股份便可在市场流通。

在2002年以前，华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。华为的员工就用相当于半年工资的奖金去买公司的股权。当然股权不是白买的，分红也很高，华为历史上最高的一次分红，每个员工都分得了相当于原始股票70％的红利。

举个例子来说：按照70％的分红率，当一名新员工在华为工作满一年后，公司给他配了5万股，到第二年年底，S万股就变成了8．5万股，多出的这8．5万股就属于他的赢利。如果第二年他的表现出色，公司又给了他2万股奖金，这样年底他就应该得到105万股。

通过上述介绍不难发现，华为的这种员工内部持股制度不仅开了中国企业内部管理机制的先河，同时，在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。因为一方面，拿着公司大量股票的华为老员工为了能够保证自己的股票的利润，一定会安心为公司工作；另一方面，新来的员工为了能够尽可能多地分配到回报率极高的内部股，也会好好努力，华为的员工会产生一股强大的动力，齐心协力为公司的发展而努力。

汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5％，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种责任观，同时这也使员工享受礼仪共同体主人翁精神，愿意为这样的一个任正非、为华为“卖命”。

美国人力资源管理协会中国首席代表冉毅波在接受《中国经营报》采访时说道：“全员持股的好处很显然，第一，它可以使员工利益和公司利益捆绑在一块；第二，它对于公司来讲通常可以获得税收上的优惠；第三，这样做往往能够避免一些恶意收购，增加现金流，扩大资本的收益来源。第四，它还是很好的吸引人才的办法。而劣势也是目前争议比较大的问题是，对高管监控不严。此外，假设股票市场波动比较大，或者公司产生亏空，这对于员工的退休会有很大影响。这一点目前在国外是最大的问题。”

2．分配体系向奋斗者倾斜

任正非说：“效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。”

实际上，华为倡导分配逐渐向优秀员工倾斜，是通过差异化策略来实现的，差异化策略的内容主要体现在以下四个方面。

1．工资分配实行基于员工能力的职能工资制

华为根据员工能力分配收入，首先要根据能力区分差异，这就是上节所讲到的任职资格体系，然后再根据员工能力分类分级。任职资格反映了员工在该职位所需要的知识、技能等，任职资格不同，工资分配就不同。

2．奖金分配与员工个人和部门绩效挂钩

奖金（股权）分配与贡献挂钩，华为每年对员工的绩效结果进行评价，并根据绩效完成情况分为不同的等级，相应获得不同的奖金（股权）分配。

3．福利分配以工作态度等考评结果为依据

工作态度考评主要围绕企业文化进行，即是否具有奉献精神；是否服从工作调动；是否愿意到艰苦的一线去工作；是否勇于进行自我批评；是否具有团队协作意识和团队精神等。

4．医疗保险待遇按贡献确定

员工医疗保险待遇对于企业高级管理者、普通管理者、一般员工实行差别待遇。因为华为需要更多的杰出人才为华为的全球性战略服务。

华为早在1999年就实行了绩效管理体系、薪酬分配体系、任职资格评价体系三位一体的动态工资分配结构。华为按照员工责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资，根据个人和部门绩效完成水平确定奖金（股权）分配。

这种三位一体的动态结构决定了员工的收入水平。华为把员工职位、工作业绩、绩效水平综合考量，统一到员工的贡献方面来，因为某一个方面的因素并不能决定员工最终薪酬的高低、华为逐步实现了向工作能力强的、工作贡献大的优秀员工倾斜。

“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”这是华为的核心价值观，因此华为一直坚持与奋斗者分享利益。

这种差异化的策略激活了内部竞争，好的更好，坏的得到清除；同时，也体现了公平的原则，优秀的员工通过努力，不断实现自我价值，使懒人、庸人无机可乘。

华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。

华为一直注重分配体系向奋斗者、贡献者倾斜。在华为电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》的文章中这样记述：“公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加满油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。”

刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元／月左右，研究生为8000元／月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。

为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，2006年来华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度改革，根据岗位责任和贡献产出，确定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。华为人力资源委员会认为，这次改革受益最大的，是那些有奋斗精神，勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。“老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来，待遇也调整下来。”

2008年，任正非在市场部年中大会上这样说道：“企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。”