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第二章 目标管理 力求全胜成就鳌头之霸业（第6页）

1924年，马狮公司总裁西蒙·马克斯去美国考察，接触了一些先进理念，回去后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。他将公司的主要目标定为实现一场社会革命，而不仅仅是普通的批发零售业务，由此造就了马狮公司的增长奇迹。

在20世纪，英国的等级社会非常明显，不同阶层的人穿着不同，上流社会的人穿着时髦精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶层壁垒。公司采取了这项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。

看起来很令人吃惊，一家百货商店居然肩负社会革命的重任。这一决定意味着企业的目的是满足社会的终极需要。企业只要坚持这一目的，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足他们。

马狮公司在确立战略发展方向后，继续提出不同领域的目标，如创新目标、人力目标、财务目标、简化控制、利润要求、社会责任等。它在营销领域的目标是：将客户定为工人和低级职员，去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。

马狮公司把顾客需要定为自己的企业目的，把消除阶层差别的社会革命作为自身的使命，建立了清晰的企业愿景，这是其取得辉煌成就的重要原因。

愿景是一种充满未来精神的梦想。当亨利·福特曾说他的愿景是使每个家庭都拥有一辆汽车时，所有人都认为他是精神病。但在今日的美国，他的梦想早已实现。此时，我们才突然明白，拥有愿景，对于卓越企业、商业英雄们是多么重要。10年前的微软，比尔·盖茨梦想着让所有的人都能使用电脑，希望所有的人都在电脑上使用他的操作系统，而今他的这种梦想已经近在咫尺。

愿景体现了管理者征服世界的野心，他们的目标宏大而不可思议，他们的目标是做第一，做最强，做最优秀。

中国“指甲钳大王”梁伯强从进入指甲钳市场之前的自费全球调研开始，就立志成为世界指甲钳管理者。他重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内和国际技术参数，找准目标竞争对手，经过全面分析后逐项比对，形成差距排列，然后将关键差距逐个击破。在经营过程中他主动出击，与竞争对手短兵相接。为了维护行业领寻地位，树立行业第一品牌，他们采取软性封杀的措施打击竞争对手，如让利给经销商，以保证市场份额，占领行业制高点；提高竞争门槛，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准；等等。通过这些，他的企业在行业中处于领先地位。

由此可见，对于企业而言，建立完整的愿景非常重要。中国的管理者不可以再沉默，必须重视对企业使命和愿景的思索。不仅要“穷则独善其身，达则兼济天下”，更要有“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的胸怀和精神。正是这种精神激励着中国的新生代商业精英们努力寻找企业的愿景。

8．不要让目标成为冒进的推手

【原文】

故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。

【译文】

所以，不能详尽地了解用兵打仗有害一面的人，也就不能完全了解用兵打仗有利的另一面。

【评析】

在《作战》一篇中，孙武反复阐述了战争对于国家的不利影9向，从多个不同的角度分析了用兵之害，以警告当权者切勿轻易用兵。他又认为，如果当权者没能真正看到“用兵之害”，那么他就不可能看到“用兵之利”。反过来说，如果当权者认识到了“用兵之害”，那么他也就懂得了“用兵之利”。

孙武此言看似矛盾，但其中蕴含着极为深刻的哲理。任何事物都有它的两面性，战争也不例外，一方面，长期的战争会给国家和人民带来灾难，但另一方面，战争也是保护、壮大自己的一种手段。作为一国的领袖，只有深刻理解战争的弊端，才能在战争面前保持清醒的头脑，不轻易介入战争，从而使自己免受战火的煎熬；即使迫不得已加入战争，也要对战争可能带来的灾祸提前做好防范。这样，一国之主就可以将战争对自己造成的危害减少到最小，同时将这种危害转嫁到敌人身上，这就等同于自己在战争当中获得利益。孙武将这种对立统一的哲学思想运用到军事领域，可谓匠心独具!

许多人认为战争是毁灭人的工具，是罪孽的根源，因而他们从不谈论战争。其实，战争是一把双刃剑，它既可以给人类带来灾难，也可以有效地制止暴力。同样道理，树立战略目标也是件可好可坏的事情，切合实际的目标是企业发展的助推器，盲目冒进的目标则是企业发展的杀手。企业要想避免冒进，就需要管理者先在战略目标制定上把好关；要使目标切合实际，不要让虚无的目标成为企业冒进的推手。

西武集团在世界上是赫赫有名的企业，它的掌门人堤义明在1987年连续两年登上《福布斯》管理者财富榜的榜首。西武集团今天的成就，来自一个“忍”字。

堤义明的父亲，西武集团创始人堤康次郎临终时，留下一份特殊的遗嘱：“在我死后的10年里，不要做任何创业，只能忍，即使有新的构想也不能付诸行动。10年之后，你想怎么做就怎么做。你一定要按照我的说法去做。”

堤义明在早稻田读大学时，就已经是一个富有主见的年轻人。他和几位好友一起创办了早稻田大学观光会，发动学生到西武企业去打工，表现出了很强的企划能力和实践能力。父亲去世后，堤义明接管了西武集团。

当时，堤义明正是意气风发、血气方刚之年，很想做出一些重大事情，但他必须遵守父亲的遗训。10年间，面对很多投资机会，堤义明都忍住了大干一场的冲动。其中，放弃地产业的投资，是最不被人理解、事后又证明是最明智的行为。

当时，日本工业进入全盛时代，工商企业蓬勃发展，地价猛涨。这个时候，堤义明却做出了一项惊人的决定：“西武集团退出地产界。”整个日本的企业界都为此震惊，那时，做土地投资就像印钞票啊!这时有人开始怀疑堤义明的能力，有人还开始中伤堤义明，说他只知道靠着家业生活，他的高层主管也对他失去了信心。

为此．公司还专门召开了一次专题会议，讨论是否投资地产业。堤义明在会议上面对经验比他丰富、年龄比他大的高层主管，这样说：“现在土地投资的好时机已经过去了。什么都要讲求平衡，现在大家一个劲儿地炒地皮，结果只能把正常的状态搞坏，我想，过不了多久就会出现失衡的大问题。”

他当机立断：“我们公司必须得有一个明智的决定，如果全体一致同意，那事情就不妙了，全体一致的主张往往都会有毛病。现在你们大家都不同意我的看法，可是我知道我是对的，你们全都没有看到地产业的风雨已经来临了。这件事情我决定了，大家就照我的话去做就行了。”

分析表明，地产业的景气只能够维持几年，土地供过于求，只有及时收手，才不会在大灾难来临的时候一败涂地。堤义明的想法不久就得到了验证，很多地产投机者一一陷入了困境。

到1974年，堤义明忍够了10年，确保阵脚不乱，为他后来的全面出击打下了良好的基础。1974年之后，当其他企业还没有从地产投资失败中恢复元气时，他已经大举进入酒店业、娱乐场、棒球队等多个行业，在日本刮起了一股“堤义明旋风”。

假如有“让自己的企业成为一只兔子，还是一只乌龟”这两种选择让管理者选择，很多企业会选择做兔子，“快”几乎成了这个社会的“通行证”。

当浮躁的企业都在争做500强的时候，那些成熟的国际一流企业想的是“争活500年”。对于那些成熟企业来说，宁愿踏踏实实地做“长寿的乌龟”，也不做“速成的兔子”，因为它们深知“走得远比走得快重要”，所以他们管理企业的理念之一是：不求百强，只求百年。

中国有句古话叫“欲速则不达”。虽然加快发展是企业追求的目标，但是如果缺乏理性的态度，以浮躁的大踏步思维来拔苗助长，那就需要反思了。对每一个企业来说，它的成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果心浮气躁，盲目求快，或许可以一时声名鹊起、利涌如潮，但终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。

真正的智者都知道，成功要靠一点点积累，一点点悟。正如美国著名的专栏作家查理·库金先生所说：“成就伟业的机会并不像急流般的尼亚加拉瀑布那样倾泻而下，而是缓慢的一点一滴。”更快只能通过更多努力实现，希望金子超过汗水的想法，有太多幻想的成分。

20世纪末，王中旺先生创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。2004年年中，王中旺决定打造一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，当年10月，五谷道场注册成立。

2005年年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，在市场上引起了强大的震动。

似乎一夜之间，五谷道场“非油炸”广告开始在电视台及平面媒体上狂轰滥炸。五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，市场一天比一天好。公司上下无不陶醉在差异化的胜利中。

对于五谷道场的快速发展，业内专家评价：“五谷道场的市场开拓期，在产品定位、品牌区隔、传播方面做得无可挑剔，可以称得上是策划史上的经典案例。”

面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构。原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。

但这时的五谷道场已经埋下隐患。根据中旺集团内部人士对媒体透露，五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”2007年中期，五谷道场在全国各地超市相继出现了断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好咽下失败的苦水。

人们要做成大事情，不会一帆风顺，也不会一蹴而就。物极必反，成长过快，失败也会很快。企业成长过快，一方面是因为市场环境给予机会，另一方面是企业管理者主观上过于追求发展速度和规模，谋求企业的快速发展，如意算盘没打成，却赔了夫人又折兵，造成资金链断裂，最后导致企业崩溃。

不要让目标成为企业冒进的推手，这就需要企业制定战略目标时更加务实。任何目标的确立，不是为了满足企业的想象，更不是来自于主观臆断。制定出务实的目标，不仅需要企业对自身的资源有着充分的了解，还需要对竞争环境有着清醒的认知，更需要对市场需求有着精准的判断。只有这样，目标才能成为动力，而不是促使企业冒进的因素。