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第二章 目标管理 力求全胜成就鳌头之霸业（第5页）

几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿曼森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，发动机就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起200磅重的雪橇，艰难地行进。

在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每个人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射光刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。

史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标志不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，粮食供应更加不足了。

这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着凛冽的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没。

行动策略是指实现团队近期目标所必须完成的主要任务，行动策略是实现团队目标方向的具体行动指导和路径，当团队的目标方向制定后，就应制定行动策略，否则，目标方向就成为空中楼阁，可望而不可及。另外，一个团队的行动如果没有策略进行指导，就犹如一艘迷失方向的航船，任何方向的大风对它来说都是逆风，因而，唯有制定行动策略，团队才能向自己的目标方向前行，团队成员才能明确哪些该做，哪些不该做，从而提高团队上下的办事效率。

需要注意的是，团队行动策略的制定需要全体成员的共同参与，好的行动策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使行动策略的接受度和执行性大打折扣；而系统全面的积极思考，又会使行动策略更有效，更可行，更具有持续价值和张力。

另一方面，行动策略必须具有科学性和可行性，必须能使目标产生效益，没有可行性的行动策略等于零。

所以，一个优秀的行动策略不但来自于团队成员的高度参与，而且是确实可行的，唯有这样行动策略，才能为团队的行动给予正确的指导，为团队的高效助上一臂之力。

目标本身不能产生效益，但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素，管理者需要实施目标管理。

实施目标管理的第一步是，要对目标的数量进行控制。有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。”著名的仪器公司美国德州仪器公司说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标，如此而已——一个人把一件事办成。”

的确，当人们发现自己面对众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目标随之可以完成。

实施目标管理的第二步是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达：文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。优秀的管理者能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。

目前，西方正在兴起“一分钟国标”。所谓“一分钟目标”就是“写在一页纸上，最多不超过250字”，“任何人都可以在一分钟内看完”。这要求目标的表达要简明、集中。很难想象一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式烦琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。

实施目标管理的第三步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化，称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的，而不是把它看做实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。

组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底，在这个过程中形成若干条手段——目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。

7．愿景是团队的最高目标

【原文】

上下同欲者胜。

【译文】

将领与士卒同心协力，便能够取胜。

【评析】

战争的胜负在很大程度上取决于将帅与士卒之间的配合，只有将帅有才，且士卒听从于他的指挥，才能整支军队的战斗力才能发挥到极致。对此，孙武认为，如果将帅与士卒同心协力，势必会增加胜算。

人与人之间本来毫无关系，只是共同的利益关系将大家连在了一起。在任何一个集体中，只有领导与下属具有相同的价值取向，大家才能够心往一处想、劲往一处使，同心协力，创造出最大的价值。在改革浪潮中，很多成功的管理者就是把握住了这一点，在言传身教的基础之上充分调动员工的积极性，从而实现企业的大力发展，这正是“上下同欲”的愿景所带来的必然结果。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的愿景，一个250年的愿景，内容是这样的：

把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：

第一期的10年是致力于建设；

第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；

第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。

第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。

就正因为这一愿景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。

见过天上在飞的大雁吗?一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢?有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢?是继续飞行还是一团乱麻?实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容的面对这么大的一件事故?其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。

同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢?答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的愿景。

愿景是企业的灯塔，它指引着企业前进的方向；愿景是企业的灵魂，没有灵魂的企业就没有生气和力量。愿景是企业终极目标的表达，愿景说明企业生存的目的和缘由，也包含着对世界的深刻洞察，可以准确的反映出企业的价值观和使命感。

愿景是由组织内部成员所制订、通过决策团队讨论并获得组织一致的共识后形成的所有组织成员全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是充分结合组织使命与个人价值观，通过愿景开发、愿景定位、愿景执行的三部曲来建立决策和管理团队，促使组织成功及组织效能得到最大化发挥。

愿景解决了企业是什么、要成为什么的基本问题。企业有明确的使命，就能建立自己的愿景。联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。美国贝尔维尤医院的愿景是：贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者。

由于愿景解决了企业的根本问题，所以愿景是企业的最高目标。而使命则是对企业责任的要求，是企业目的和愿景的具体化。对于任何企业而言，学会如何设立愿景和使命都是必需的。

我们来看看英国马狮公司是如何确定公司的使命和愿景的。

马狮公司是英国的一家服装公司，一开始由于企业目的和使命定位不准，生意做得很糟糕。