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第5章 领导那些微手段管人用人心理学（第3页）

此外，亚当斯在公平理论中强调，因为所有的比较都发生于人们的头脑中，所以这种比较往往是不客观的。领导者就应该做更多地解释和透明工作，创造一种公平的工作气氛，让每个人都感觉到自己得到了公平的待遇。

员工因何抵制企业的变革

I心理学关键词:安全感!

社会发展瞬息万变，一个公司、企业要能够生存、发展、壮大，并不断趋于成熟，不断取得成就，就必须依据外部环境及内部环境的变化而适时调整企业的目标与结构，不能一成不变。然而，当一个企业的变革提上日程，并开始筹划实施时，有一些人会额手称庆，但总有一些人会站出来强烈地反对。这些反对者持反对意见的原因是什么呢？

有心理专家研究表明，这些人之所以持反对意见，是与他们内心的安全感有关系的。在变革之前，人们的工作常常是熟悉的、稳定的，因而就会形成一种心理上的安全感。当人们面临变革时，这种职业认同就会受到一定影响。为了捍卫自己心理上的安全感，这些人就会对变革产生抵制的想法。

面对阻碍变革的种种原因，必须釆取有效的办法来推进变革，使企业获得继续生存的空间。

?让反对者参与进来

心理学研究表明，人们对某项事情参与的程度越大，他就越会承担责任，把这件事当做自己的事来做。因此，当有关人员能够参与到变革的设计和讨论中时，抵制的情况就会较少发生，变革就容易顺利进行。

?合理安排变革的时间与进程

一般来说，领导常常低估充分实施变革所需要的时间，他们没有认识到大部分工作是密切配合的。职工之间、职工与上级之间的连锁关系模式是需要一段时间才能建立起来的。因此，管理部门和领导要清楚地懂得人际关系会影响变革速度的道理。

?恰当处理个体对变革的抵制

心理学家认为，个体的行为是由很多因素决定的，这些因素的力量通常是相对平衡的。作为管理者，可以根据个体的具体情况，认真分析个体抵制的原因，并根据原因釆取恰当的方式来消除抵制。

?合理利用群体动力

群体成员在群体中，很大程度上会受到群体的影响。在组织变革中，如果能充分发挥群体的作用，就会比较容易地改变个体，进而使整个群体发生变化，使组织变革顺利进行。

为何人多反倒力量小

I心理学关键词：责任分散效应I

1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当时她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为“责任分散效应”。

对于“责任分散效应”形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调査，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。

在职场中，如果要求单个个体独自完成某项任务，个体的责任感会很强，他会做出积极的反应，因为一个人干活，干好干坏责任都要自己承担，人们往往会竭尽全力；如果由一个群体共同来承担责任，那么群体中的个体就会产生责任分散的心理效应，群体中的每个个体的责任感就会明显减弱，面对困难或者遇到责任往往就会退缩，而且还容易岀现偷懒现象，总想着自己不出力或者少出力，而指望靠别人的努力得到好处。这样工作效率会明显下降。在这种状态下，“人多力量大”的法则就被改写了。

因此，职场中的管理者不能简单地依据人数的多少来计算效率。两个人挖一条水沟需要两天，四个人合作却不一定能够一天完成，可能是四天，也可能永远完不成。这也告诉我们，在具体的实践中，要善于组织管理，通过一些制度、法则来加以约束，将责任落实到实处，这样就会减少群体中个体不负责任的行为，提高整体的工作效率，避免人多反而办不成事的不良后果。

当然，“责任分散效应”在权力分配中可以起到正面的作用。如果不想叫一个人权力过分集中，那就把权力分配到几个人身上，这样产生的直接后果就是，各个权力人都想说了算，又都不能说了算，这样便于总体制衡，不使权力失控。

在最薄弱的环节下工夫

I心理学关键词:水桶定律丨

一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。

与“水桶定律”相似的还有一个“链条定律”：一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，就越薄弱。这二者之间有着很明显的相同之处，它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。而且想要完全克服最薄弱的环节是不可能的。因为按照“水桶定律”，薄弱环节是必然存在的，而且永远存在。如同一根链条总会有一节比其他的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的，因此也是无法消除的。

这个定律不免会让管理者沮丧、泄气，但是，如果善加利用，也能够规避其不利之处。也即是说，在一个过程中必须要下工夫抓薄弱环节，否则整体工作就会受到影响。所以，对企业而言，领导的用人策略显得尤为重要。

策略一：积极发现和利用下属的长处。管理者是管理人才的伯乐，正如美国管理学家卡特所说：“管理之本在于用人。"用人的策略不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。

策略二：给下属展现特长的机会。用人之长容易，难的是发现人之长。领导者在做岀用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和“特短”。当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。

策略三：敢于选用下属有争议的特长。这是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和“特短”做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。

不可同时设置两个标准

I心理学关键词：手表定律I

很久以前，有一群猴子生活在森林里，每天太阳升起的时候，它们就外出找寻食物，太阳落山的时候就回洞里休息，日子过得平淡而有规律。

一天，一名游客在穿越森林后把手表落在了树下的石头上，猴子“猛可”捡到了它。聪明的“猛可”很快就弄明白了手表的用途，从此，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐树立起威望，当上了猴王。

“猛可”认为自己能做猴王全是因为手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡査，希望捡到更多的手表。于是，“猛可”又拥有了第二块、第三块手表。

但“猛可”却没有因此而带来更好的好运，相反，这些手表给它带来了麻烦。因为每只手表的指示的时间都不尽相同，究竟哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得异常混乱。过了一段时间，猴子们实在忍受不了就起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王也面临着“猛可”不知准确时间的困惑。

这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

在职场中，“手表定律”对领导的启示，就是对于分配给下属的任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则这件事情将无法完成；对于同一个下属，不能由两个以上的人同时来指挥，否则将使这个下属无所适从；而对于一个企业，更是不能同时釆用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。