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第5章 领导那些微手段管人用人心理学（第2页）

法国作家拉封丹有一则寓言：

一次，南风和北风在半空中相遇了，可是它们谁也说服不了对方让步，一时僵持不下。这时，它们同时看见路上的行人，于是决定打个赌，看谁能将行人身上的大衣脱掉，就算谁获胜，就刮它那个方向的风。

北风首先发威，顿时冷风凛冽寒冷刺骨，行人为了抵御北风的侵袭，把大衣裹得更紧了；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春暖全身，开始解开纽扣，继而脱掉了大衣。南风轻而易举地获得了胜利。

这则寓言故事告诉我们：温暖胜于严寒，温情往往比冷酷更能打动人心。在生活中，我们可以承受严厉的斥责，却难以抵抗温柔的劝说；我们在强硬的态度面前往往会不依不饶，丝毫不为所动，而在和颜悦色的劝说下，却能够网开一面，做出让步。后来，人们根据这个寓言总结出了企业管理领域中的“南风法则”。

“南风法则”也称为“温暖法则”，它要求管理者用情感激励下属，要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，下属就会更加信任企业，会对企业更为忠诚，更加积极地为企业创造丰厚的利润。

在运用“南风法则”方面，日本企业的做法引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。日本企业家深谙“刚柔相济”的道理，他们在严格执行公司章程的同时又以真挚的情感感动员工，尊重他们的个人偏好，关心体贴他们的日常生活。日本著名企业家岛川三部说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”

可以说，“情感激励”是企业管理的重要软性投资，做好情感激励，能够激发员工的工作热情，增强员工对企业的忠诚度，减少由人员的流动而带来人力资源成本。如果管理者能够让员工感受到真情，他们就会带着快乐喜悦的心情投入工作，并将这份感动与快乐传递给顾客。顾客接收到这种喜悦的情绪后，自然会对企业的产品产生良好的印象。所以，真挚的情感激励往往比制度化的薪酬激励更为有效。

精神激励比物质激励更重要

I心理学关键词：过度理由效应!

一个少年在遭遇妈妈的严厉批评后赌气离家岀走了。他在外面待了一整天，又冷又饿。傍晚时候来到一位老人的小吃店。老人看到他后就给他端来了一碗馄饨、一盘子小笼包。男孩望着热气腾腾的饭咽着口水小声说：“我没有钱！”老人说：“没关系，这是我送给你的。”少年狼吞虎咽后，老人问他：“这么晚了，你怎么不回家啊？你妈妈会着急的。”少年倔强地说：“她才不会着急呢！是她把我赶出来的呢！”男孩随后说：“奶奶，您真好，我妈妈要像您一样就好了。”老人笑着对他说：“我只是让你吃了一顿饭，你就对我感激不尽，你妈妈养育了你这么多年，你怎么就不知道感激她呢？”

“过度理由效应”是一种典型的社会心理学现象，即：每个人都习惯于为自己和别人的行为寻找一个充足的理由，而在寻找理由的过程中，往往先找那些显而易见的外在原因。当这个夕傕原因能够合理解释行为的时候，人们一般就不再深究更深层次的原因了。

“过度理由效应”是由心理学家德西通过实验的方式发现的。1971年，德西招募了一批大学生，将他们分为两组，测试他们在哪种情景下，能够维持对解题的兴趣。在实验的第一阶段，德西让两组的被试者自由解题，不提供任何奖励；第二阶段，第一组被试者每解一道题目，就能获得1美元的报酬，第二组仍然没有任何报酬；第三阶段，德西告诉他们这是自由休息时间，大家想做什么就做什么。

试验结果显示，第一组在得到报酬时解题十分努力，然而在不能获得报酬的休息时间，明显失去了对解题的兴趣；第二组在无奖励的休息时间，仍然对解题抱有浓郁的兴趣。这个实验说明：人们习惯为自己的行为寻找外界的理由，一旦这个理由消失，便会对先前的行为兴趣索然，热情不再。

“过度理由效应”给人们两种启示：一个是不要止步于任何外部理由，而要深入发掘外部理由背后的原因；另一个是，当我们需要对方保持某种一贯的行为时，就不需要为他的行为附加过多的外部“理由”。这一点对职场中的管理层尤为重要。也就是说，如果管理者希望员工能够保持对工作的热情，就不要给予他们过多的物质激励，而要用精神激励的方法。

戴“高帽”是一项有效的激励机制

I心理学关键词：授人荣誉定律I

有一个京官要到外地任职，临行前，去向老师拜别。老师说；“地方官不容易当，你要小心谨慎为好。”京官说：“老师放心，我准备了一百顶高帽，逢人送一顶。这样，肯定不会出什么问题。”

老师听了很生气，当场训斥他：“吾辈为官，不可搞邪门歪道，哪有像你这样办事的？”京官说：“老师这话很对，不过当今这个世界上，像老师这样不喜欢戴髙帽的，能有几个？”老师听了，转怒为喜，点点头说：“你这句话倒也说得很对!”京官从老师那里辞别出来后，笑着自语说：“我的一百顶髙帽，如今只剩下九十九顶了!”

这虽然只是一个笑话，却说明了每一个人都喜欢别人给自己“戴高帽”。在职场中，如果管理者擅长给下属“戴高帽”，就可以收到意想不到的效果。

怀特先生是纽约一家公司的经理，他手下有一位技师，专门负责打字机和机器运转。这位技师总是喋喋不休地抱怨工作繁重，自己需要一个助手。怀特先生不想招聘新员工，他该怎样做才能让技师不再抱怨呢？后来，他想出了一个绝妙的办法：给那位技师分配了一间单独的办公室，门牌上写着技师的名字和头衔“服务部主任”。如此一来，技师从地位较低的技术员摇身一变成为一个部门的主任。从此，技师比以前更加勤恳地工作，尽管每天所做的工作跟以前毫无差别，但他再也不抱怨、不发牢骚了。

一个毫无实利的头衔竟然能达到这样的效果，真是令人惊奇。究竟是什么原因会让一个头衔产生这样的结果呢？

心理专家分析说，授人荣誉和头衔，能够唤起人们无上的荣誉感，满足了人们希望高人一等的虚荣心，从而促使他们的行动与授予者的期望趋于一致。这便是“授人荣誉定律”。

头衔虽然是虚的，但它却有十足的诱惑力。很多人可能不记得小学时都学过些什么东西，但如果他曾担任过“少先队大队长”、“学习委员”之类的差事，那这些头衔却会让他记忆一生。小孩子尚且如此，更何况成人呢？成人有着更强烈的自尊的需要、自我实现的需要。

留给员工表达的机会

I心理学关键词：倾听法则缄默效应I

在职场中，面对领导，下属大都愿意挑对方喜欢的、能够迎合对方的话来说，尽量避免说让对方不快或有可能降低自身价值的话，这就叫“缄默效应”。“缄默效应”其实是人际中用沉默来表达不满的一种反抗形式。

小李半年前从一个名牌大学毕业后，应聘到现在的公司。他凭着扎实的专业基础，很快就被提升为技术部经理。可是，任职时间不长后，他发现技术部里的下属都像吃了哑巴药一样，每当他就技术方案向下属征求意见时，下属不是说挺好，就是说没问题。他很纳闷。经过暗中调査后才明白了其中的原委。原来，小李上任后在部门内部开了几次技术方案研讨会。部门老员工老何一向说话慢吞吞，有一次在会上，小李听了两分钟都没有明白老何想要说什么。为了节省时间，他中止了老何的发言。还有一次，小杨在会上积极发言，表达也很清楚，但是，小李听了两句就明白了小杨的想法行不通，就同样中止了小杨的发言。这样几次之后，部门里的下属就认为小李“刚愎自用”，从此开始在方案研讨会上保持缄默。

在这个案例中，当下属在表达自己的看法时，小李却使用强迫手段使下属终止了他们的表述。那么，小李不仅因自己的主观臆断而没有得到正确的、真正的信息，而且给下属留下了十分恶劣的印象。部门内部的这种“缄默效应”其实是小李一手造成的。如果他让这种“缄默效应”一直保持下去，他可能就失去了对部门内部关系场的驾驭能力，最终，他就很可能会被排除在外了。

作为职场中的管理者，要想使自己的管理行之有效，就要重视倾听这一沟通的方式。心理学家们认为，主动倾听的方式对改变下属的行为十分有效。因为倾听下属讲话，能使对方感到领导十分重视自己的意见，产生被承认的满足感，从而加深彼此的信任感，是密切领导与下属关系的重要手段。倾听下属对工作的看法和建议，能有效地激励下属的工作热情，增加其参与意识和进取意识。倾听能使领导者发现自己和下属在工作中存在的问题，及时纠正；同时也可及时了解下属的需求、期望、忧愁和不满，加强沟通。此外，倾听还能集中更多人的智慧，开阔眼界和思路。

创造公平的工作氛围

I心理学关键词：公平需要！

在职场人中很多人都希望得到“公平”的待遇，往往内心感觉到“公平”的员工，他们对工作的满意度也会比较高。美国心理学家亚当斯曾提出过一个“公平理论”，来描述员工的这种感受。

它的要点是：每个人都具有从工作中得到产出以及为达到这样的产出需要做出投入的认识。这里的“投入”指的是工作数量、质量、技术水平、智慧、资格、经验、技能、教育和努力等，而“产出”则是指报酬、福利、荣誉、地位、对工作本身的兴趣等。

这种特定的投入、产岀一旦被人认知，就会产生对比和权衡，形成产出投入比率。亚当斯相信：一个人总是有意或无意地将自己的投入和产出与他人的相比较。下面的等式就是这一比较在心理上的表达:

个人投入报酬=他人投入报酬或目前投入报酬=原来投入报酬

很明显，如果等式成立，人们就会觉得满意，进而努力工作；相反，人们就要想些办法来促使它重新达到平衡。

员工最常用的办法是改变投入，减少投入量或时间，领导最常用的办法是改变产出，增加产量。釆用说服或其他方法改变他人的投入、产出或者干脆改变比较的对象也是员工和领导常采用的办法。还有的人采用阿Q精神，改变比较的方式，这也是可行的。但最为不可取的办法是完全放弃比较或釆用捣毁人际关系等办法来恢复平衡。