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第七章 危机管理 未雨绸缪化危机为转机（第6页）

一、资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼花以加速建房进度。

二、尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。

三、不牟暴利，物业只租不售。

总的原则是谨慎入市，稳健发展。

1961年6月，廖创兴银行挤提风潮证实了李嘉诚稳健策略的正确。

廖创兴银行由潮籍银行家廖宝珊创建，廖宝珊同时是“西环地产之王”。为了高速发展地产，他几乎将存户存款掏空，投入地产开发，因此引发存户挤提。

这次挤提风潮，令廖宝珊脑溢血猝亡。

李嘉诚从自己所尊敬的前辈廖宝珊身上，更加清醒地看到地产与银行业的风险。

他深刻地认识到投机地产与投机股市一样，“一夜暴富”的背后，往往是“一朝破产”。

作为地产界的新秀，李嘉诚坚持稳健的步伐。

后来，在1965年1月，明德银号又因为投机地产发生挤提宣告破产。全港挤提风潮由此爆发，整个银行业一片凄风惨云。广东信托商业银行轰然倒闭，连实力雄厚的恒生银行也不得不出卖股权给汇丰银行才免遭破产。

靠银行输血的房地产业一落千丈，一派肃杀，地价楼价暴跌。脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。地产商、建筑商纷纷破产，而在这次大危机中，李嘉诚损失甚微。这完全归功于李嘉诚稳健发展的策略。

李嘉诚安全地避过了地产大危机，在地产低潮中依然稳步拓展。

危机的发生大多是因为事情初期的怠惰和松懈。就好像有人患病，开始病情轻微，便抱着无大碍的心理，结果由于延误了治疗而酿成重病甚至丧身，后悔时已经迟了。一个人如果自以为已达到完美，便要开始走下坡路。企业发展大了，一招不慎，就会满盘皆输。人心不静、追名逐利时，决策非常容易变味、偏向。所以还是要非常努力，非常刻苦，非常谨慎，做好每一件事。

8．管理者要有“如履薄冰”的危机意识

【原文】

胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

【译文】

常打胜仗的军队都是在战前进行缜密的谋划，掌握战争变化的趋势，采取有利的措施，事先创造夺取胜利的条件，待有了胜利的把握后，再去与敌交战；失败的军队在战前则没有进行认真地筹算和谋略，先是贸然盲目地同敌人交战，打起来以后再企图侥幸取得胜利。

【评析】

用兵之道，以计为先。正确的计谋，来源于对主客观情况的全面掌握和正确分析。而这就须作到“知彼知己”。所谓知彼知己不仅要求深入了解“五事”“七计”，而且还须及时了解敌我双方在作战全过程中不断变化的具体情况，如决策、兵力部署、战法运用等等。这样才能使自己的计谋和客观实际相一致，从而得以贯彻实施，获得积极效果，体现“未战而庙算胜”的精神。孙子所说的“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”“胜兵先胜而后求战”“事备而后动”，其基本意思，是说善于用兵者，不只是充分利用自己的积极条件，而且还须尽可能创造有利条件，使自己立于不败之地，而绝对不致被敌人战胜，然后寻求有利时机与敌作战，从而加以击败，而不是毫无把握地进行战争冒险，希求侥幸的胜利。孙膑亦强调用兵需“事备而后动”，认为如此，才能“兵出而有功，人而不伤”。否则，“用兵无备者伤”。这是一重要用兵法则，要求“兵不必胜，不可言战；攻不必拔，不可言攻。”（《孙膑兵法》）一言以蔽之，就是在作战中要遵循“先胜后战”的原则。所谓“先胜”，就是“先定必胜之计”（何延龄注），即在对敌作战之前，即须在知彼知己的基础上，制订出克敌制胜的总方略，以及多方面多阶段的具体方针、计划、部署、措施等，根据现有将有的积极因素分析考虑确有必胜之把握，然后投入战争，这当然就会“百战不殆”了!

明代杰出军事家戚继光说过：“大战之道有三：有算定战，有舍命战，有糊涂战。”他所谓“算定战”，实际上也就是“先胜后战”，是指在作战之前，预计主客观条件，有一定的胜利把握，充分作好战争准备然后投入战斗。这应属于“胜兵”一类。至于“舍命战”“糊涂战”就只能归入“先战而后求胜”的“败兵”之列了。“先胜后战”就是不打无准备之仗，不打无把握之仗。

战争中，凡事预则立，不预则废。经营管理同样如此。一个管理学家曾说过“21世纪，没有危机感是最大的危机”。危机是普遍的，危机是客观的，如果管理者意识不到危机，危机就会由潜到显，由小到大，愈演愈烈，最后酿成灾难性后果。

很多企业的失败都是缺少危机感导致的，如果管理者在成功时就有点“危机意识”，那么很多经营困难、周转不灵、亏损的、濒临倒闭的情况就会被扼杀在摇篮里，不会发生，更不会造成毁灭性的危机。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润时，整个IBM都沉浸在成功的喜悦氛围中，危机感尽失。可是，市场环境是在一天天变化的，大型电脑也逐渐被淘汰，更轻便、更便宜的小型电脑开始浮出了水面，越来越多的人开始青睐小型电脑了。但是，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到可能发生的危机，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，最终让自己陷入了困境，在很长一段时间里一蹶不振。

因此，在成功时充满了危机感，虽然在世人的鼹里未免有些“杞人忧天”，但这对一个管理者来说是绝对必要的，这并不是什么庸人自扰，而是企业发展壮大的前瞻性眼光，是成功的管理者与普通的管理者最显著的差别之一。

虽然“杞人忧天”历来被认为是一种可笑的愚蠢的悲观心态，但在某种意义上，尤其是站在管理者的角度上，重新理解这个成语的含义是非常必要的。天是塌不下来的，但人却不能没有防范大自然灾难的忧患意识。企业也是如此，最辉煌的时候仍然要想到失败，这样，就不会

得意忘形，不会忘乎所以，就不会尾巴翘到天上去。

海尔总裁张瑞敏认为，企业要生存，就要具备“三只眼”。他说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济体制下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策、国际市场变化。张瑞敏举了海尔的三个例子：一个是1992年小平同志南方谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机时，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的13。结果危机一过，海尔产品在东南亚销量大增。

管理者应该随时保持备战状态，永远“战战兢兢，如履薄冰”。这样的企业才能生存。“不打无把握之仗”是事业必需的规则，是管理者必备的性格品质。

1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的陈天桥就成为内地首富。短短六年间，他一手创建的盛大网络资产已愈百亿，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。

盛大之所以取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有18个月。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢?

陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人10年的风险。

“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。他身处的领域中，新的技术每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是是盛大茁壮的生命力量。

所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的，变是常态，不变是非常态。在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领盛大一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。

我们常说哀兵必胜，而常胜将军更容易产生轻敌思想。在企业的发展中，任何状态都是可以调整的，只要善于转化，总能找到有利的位置。优越的环境对于强者是一座地狱。愈成功的强者，对成功环境的依赖性愈大，同样，越成功的企业越缺乏对危机的重视。

管理者如果不能对危机进行充分估计和预测，就不能对问题引起足够的重视，更谈不上预防危机。企业应该建立忧患思维，以此来更好地应对危机的发生-认真面对企业可能遇到的危机与灾难，并尽可能在危机与灾难发生前解决；如果不能解决，至少也应将危机与灾难的损失降低。无论企业目前的成就多么辉煌，都要时刻保持警觉，做一个能够预判危机的良医，而不是做一个毁于大煮的失败者。