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第七章 危机管理 未雨绸缪化危机为转机（第4页）

【评析】

孙子说：“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”意思是说，通过仔细分析可以判断敌人作战计划的优劣得失；通过挑动敌人，可以了解敌方的活动规律；通过“示形”，可以弄清地形是否对敌有利；通过试探性进攻，可以探明敌方兵力布置的强弱多寡。

古人作战如此谨慎，仔细分析优劣，比较得失才进行试探性进攻。在现代企业运营中，同样不可轻举妄动。一些“短寿的企业”之所以失败，大多皆因掉入冒进的陷阱。

30多年的改革开放，不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕、地不怕的中国民营管理者。很多人奇迹般地功成名就。企业资产甚至是几十倍、几百倍地增长，他们对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的，在特殊条件下轻易获得成功，他们便坚信自己无所不能，进而在“做大做强”的口号中迷失了方向。

1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。顺驰的目标为成为全国房地产行业的No．1。

2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获得开发项目；同年10月，第一个异地项目——“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年12月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城1号地的开发权。

2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，同时开发了35个项目，经过发展，成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计实现销售收入近200亿元。

但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。

与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。

面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员20％，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。

在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不了了之。

2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12．8亿元出让其55％的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40％的股权，从而持有顺驰近95％的股权，而孙宏斌仅持有5％的股权，曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。

过于宏大的目标成为了顺驰滑向衰败的推手。如果当初管理者将目标定得更为务实一点，顺驰也许会成为行业的第一名。与顺驰不同的是，美的公司凭借谨慎的战略目标，通过务实有效的海外合作策略迅速崛起，逐渐成为了行业的领跑者。

2008年7月，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1．2亿元，持有60％的股份。

合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产美的品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。

开利亚洲成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，旗下拥有18个研发中心。此次合作有助于美的空调一直以来的战略目标——“国内第一、全球三强”的实现。

据相关人士透露，这份合作协议签署的条款具有排他性：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂家的定单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。这样就能拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，美的致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟，美的将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。

近年来，中国空调业面临困难，严峻的内外形势致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。

其实美的与开利的合作，也存在一定的风险。其中最值得注意的是，美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的，是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。它希望通过联手，巩固其全球空调老大的地位。

所以有人认为，美的岂不是成了为外国企业打工?对此，美的老总何享健非常坦然。他非常务实地说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。这是很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。贸易保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化竞争，中国企业才能脱颖而出。”

在国际合作中，美的把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的中国企业都以失败告终，因此，美的在国际化方面“宁可走慢一两步，不可走错半步”。务实，是美的对其国际化进程的基本态度。这种态度能够帮助美的实现全球三强之梦。

当下，特别是一些民营管理者管理机制有缺憾，独断专行就容易盲目扩张，急于冒进。冒进是管理者最容易犯的错误，所以说企业应该做好风险控制，尤其要避免掉入冒进的陷阱。

6．危机也可以是一种激励

【原文】

投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。

【译文】

把士卒投入危地，才能转危为安；陷士卒于死地，才能转死为生。军队陷入危境，然后才能夺取胜利。

【评析】

孙子说：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”意思是说，把士卒投入危地，才能转危为安；陷士卒于死地，才能转死为生。军队陷入危境，然后才能夺取胜利。这一思想主要体现了孙子“以患为利”的用兵策略。

战争史上著名的项羽破釜沉舟、韩信背水列阵，都是利用“陷于死地而后生”这一兵法原则，来唤起部队与敌人拼命的精神。换言之，如果企业时刻置自身于危险境地，反而会获得生的机会。

美国的波音公司就利用过“以患为利”的激励策略。20世纪90年代初，波音公司面临这巨大的危机，产量大幅下降，经营绩效滑坡，为了走出低谷，波音公司的领导层决定“以毒攻毒”，在危机面前，自曝惨状，以刺激员工，激发他们的干劲，达到复兴波音的目的。

为此，波音公司自己摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面还挂着一块“厂房出售”的牌子。这时扩音器中传来：“今天是波音时代的终结，波音公司关闭了最后的一个车间……”的声音。并将这则新闻片在公司里反复播放。

这则企业倒闭的电视新闻很快就发挥了它的作用，员工们深刻地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进取、创新拼搏，才能使企业在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为无法避免的事实。

正如波音公司的总裁菲利普·康迪特所说：“我们的根本目的是要确保l0年后还能在电话簿上查到本公司。”波音公司很快就尝到了这一行动的甜头，员工们由于充满危机感而努力工作，节约公司每一分钱，充分利用每一分钟，从而使波音公司的飞机制造变得迅速而有效益。

以危机意识来激励员工，就是危机激励。危机激励的核心思想是，企业领导要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。这样就能激励他们自动自发地努力工作。

大凡明智的管理者均不断强化危机意识，觉察到存在制约企业发展的危机，主动激发奋进，做到防患于未然。面对四伏的危机、莫测的市场环境，应尽早采取相应的措施和行动，抓住契机，变危机为生机，置之死地而后生，最后取得胜利。

20世纪60年代末，加农公司管理层就使用危机激励员工的方法。使公司顺利地走出低谷，转危为安。

加农公司经过连年拼搏，采取多种灵活的经营方式，终于成功打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功，一度十分畅销。但是好景不长，．由于研制工作仓促，改制的新型计算器缺乏合理性，市场反应不好，结果导致销路不畅，再加上时值第一次石油危机的打击，加农公司财政出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。

面对困境，如何挽救颓势?公司高层召开董事会商议对策。就在这时，名列董事会最后的贺来提出，应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，最大限度地刺激员工的全部智能，以激发员工的工作热情，振奋起背水一战的士气。加农采纳了贺来的建议，向全体职工发出了危机警告。