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第六章 战略管理 料敌制胜不打无准备之仗（第6页）

多川博是个说干就干的人。他立即集中人力、财力进行尿布的研究、开发，并把尼西奇变为尿布专业公司。尼西奇的“尿布”上市后，非常受欢迎。多川博没有止步，他组织一批精干的技术人员，不断地研制新型材料，开发新品种，创立名牌，令一个又一个“后来者”望尘莫及。

因此，多川博博得了一个“世界尿布大王”的美称。危险与机遇是孪生兄弟。企业管理者不要总把精力放在昨天的危机上而牺牲掉明天的机遇。我们应该看到，危险可以转化为机遇，机遇也可能在危险中丧失，没有绝对的危机，也没有永恒的机遇，正是危险与机遇如影随形，才让我们真正认识到企业管理与经营的大智慧、高境界。

2008年底，全球爆发金融危机，经济形势急剧恶化。面对危机，马云说：“经济危机是人类社会进入商业社会全球化的阵痛，是商业社会全球化必须面临的挑战，逆境中能够诞生伟大的企业。”综观世界商业史，我们不难发现，经济危机是企业必须经历的一次考试。面对寒冷的冬天，平庸的公司在逆境中消亡，而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。即便是在别人看来难以逾越的天堑，伟大的公司总是能找到跨越的天梯。

经济危机无情，不会轻易放过哪一个企业。但是，管理者都是有判断力的，只不过眼光不同，判断不同，进而采取的方法和手段也不同。成功企业总有成功的共性，未被危机洗礼的企业难以成为伟大的企业，而在危机中依然能够保持增长势头的企业必然是善于在危险中发现机遇的企业。战胜危机的最好的方式不是对抗，而是找到新的发展良机。

2003年，中国遭遇了突如其来的“非典”袭击。5月．阿里巴巴的一名员工被确诊为疑似病人，从5月7日开始，公司办公场所封闭，近400名员工回家并被隔离12天。但阿里巴巴创造了一个“奇迹”。近400名员工在公司领导的倡议下，没有放弃工作，利用网络，全部在家里继续办公。12天内，通过大胆创新的工作模式，即现在被我们广泛谈论的“居家办公”模式，公司没有垮下来，甚至取得了前所未有的成绩。马云成功地将这次危机变成了机遇，阿里巴巴业务量在“非典”期间增长了6倍。

“非典”给电子商务提供了机遇，使得电子商务在人们心理上有了突破坚冰的态势。”互联网试验室董事长谢文认为，“非典”让更多人改变了原有的消费习惯，让电子商务又向前迈进了一大步。“非典”给人们一个动力，去尝试一种新的消费方式以取代原来惯有的生活方式。一旦人们发现这种消费方式原来是如此简单、方便，就会继续使用。“非典”时期，“多上网、少上街”成为当时网民的口头禅。“非典”火了中国互联网，显然，马云是抓住“非典”危机下重要发展机遇的突出代表人物。

还有一个经典案例。

德国一家足球生产厂商被数十名妇女联手告上法庭，指控理由是：她们的丈夫迷恋足球已经达到让人不能容忍的“疯狂”地步，严重影响了夫妻关系，要求生产足球的厂家赔偿她们精神损失费100万欧元。妇女们的举动居然获得了同情和支持，全德国数以千计的妇女写信支持她们。很多人认为这是这家工厂的灾难：他们认为这家工厂的信誉将大为受损。但精明的厂商却乘机大造声势，利用妇女们的指控，在媒体大力投放广告：她们指控我们，是因为你，还是因为足球?言外之意，他们生产的足球是全世界最好的。男人们鼎力支持这个广告创意，结果，这一奇特的官司经过传媒大肆渲染，该厂名声大振，产品销量一下子翻了10倍。

谁也不希望遭遇危机，但商场风云变幻，企业管理者难免会碰到出人意料的危机，灾难的降临是不可避免的。因此，企业管理者一定不能总把精力放在昨天的危机上而牺牲掉明天的机遇。我们应该看到，危险可以转化为机遇，机遇也可能在危险中丧失，没有绝对的危机，也没有永恒的机遇。正是危险与机遇的如影随形，才让我们真正认识到企业管理的大智慧、高境界。如果能像上述诸例中的“智商”一样，想办法度危机、捕商机，那么必定能够创造出新的市场奇迹。

8．知己之长，充分发挥自己的优势

【原文】

不知彼而知己，一胜一负。

【译文】

不了解对手而了解自己，获得胜利的几率是50％。

【评析】

孙子说：“不知彼而知己，一胜一负。”意思是说，不了解对手而了解自己，获得胜利的几率是50％。知己而获胜的主要原因是了解自己的长处和优势，从而发挥长处、集中优势兵力战胜敌人。对于企业管理者而言，知己之长，能够使自己找到锐利的进攻之矛。

作为企业管理者，在商业竞争中，应该把主要精力放在自己的优势上，而不是花费精力来补自己的短处。对于企业不太擅长的领域，尽量避免花费力气，因为要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的力气和功夫，要远多于从“一流表现”提升到“卓越优秀”。

1981年，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位。2001年，杰克·韦尔奇退休时，通用电气已有12个事业部在各自的市场上数一数二，如果它们能单独排名的话，那么，通用电气至少有九个事业部能入选500强企业之列。这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。

1981年，杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为，未来商战的赢家将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在1990年将不会出现在人们面前。”

“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。在20世纪80年代，企业只要有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。当时无论是资产规模还是股票市值。通用电气都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。

但当时美国的市场正被日本一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船以及汽车。通用的很多制造业务的利润已经开始萎缩。

韦尔奇接任通用公司cEo的时候，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。德鲁克问道：“你打算对这家企业采取什么措施?”问题十分简单，也非常深刻，发人深省。

与德鲁克的谈话，使韦尔奇下了推行“数一数二”战略的决心。他的想法非常简单明了：一项业务必须做到“数一数二”，否则就“整顿，出售，或者关闭”。杰克·韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”

在最初的两年里，通用出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。尤其是中央空调业务的出售，在通用员工中引起了非常大的心理震动。杰克·韦尔奇认识到：把通用的弱势业务转给行业优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原通用空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了杰克·韦尔奇的决心，无论如何，他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。

“数一数二”战略使通用公司很快摆脱困境，走向成功。这种战略体现的正是发现自我优势的思维方式，企业管理者应该从韦尔奇的做法中获得宝贵的启示和经验。

数学家阿基米得曾经说过：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于企业而言，撬动市场的支点是什么?就是找到自己的优势，找到自己最擅长的业务领域，充分发挥自己的长处，这样才能将市场撬起来，将企业的利润滚动起来。

企业了解自己的方法不在企业内部，而在企业之外。管理学大师德鲁克说，企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的?虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案会暗示我们该从哪个方向寻找答案。

柯达公司在彩色感光技术上的成就无人能比。很多观察家认为其成功的关键是重视新产品研制，而新产品研制成功就取决于该公司采取的反复市场调查方式。

以蝶式相机问世之前的市场调查为例。首先由市场调查部门汇总顾客意见，这些意见包括大多数用户认为最理想的照相机是怎样的，重量和尺码多大最适合，什么样的胶卷最便于安装使用，等等。市场调查部门将这些信息反馈给设计部门，设计部门据此设计出理想的相机模型，提交生产部门对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否投产。如果不行，就要退出重订和修改。如此反复，直到造出样机。

样机出来后开始进行多次市场调查，以此来彻底弄清样机和消费者期望之间的差距，根据消费者的反馈，对样机加以改进，直至大多数消费者认可为止。新产品生产出来后，再交给市场开拓部门进一步调查：新产品有何优缺点，适合哪些人用，市场潜在销售量有多大，定什么样的价格才能符合多数家庭购买力。待诸类问题调查清楚后，正式打出柯达牌投产，因为经过反复调查，蝶式相机推向市场便大受欢迎。相反，国内某啤酒企业向美国出口小瓶啤酒。该啤酒原料和工艺是一流的，酒色清亮，泡沫细密纯净，喝到嘴里更是醇和可口，跟外国啤酒相比，一点也不逊色。令人奇怪的是，这种啤酒运到美国以后，一点也不受欢迎，严重滞销。

公司的领导很着急，高薪聘请了一家市场调查公司进行市场调研分析。分析结果显示，问题出在了啤酒的包装上。美国人崇尚个性，喜欢自由，而这家公司在瓶身上印刷的广告语却是“人人都爱喝的啤酒”——正因为人人都爱喝，所以个性的美国人都不愿意选择。同时，酒瓶的质量很差，颜色暗淡，看上去很不上档次。

公司领导根据调查公司的建议，将广告语换成“喝不喝，随你”，期望这句个性十足的广告语引起啤酒爱好者的关注；与此同时，采用具有五种色彩、颜色鲜亮的瓶子。三个月之后，该公司向美国的出口量已经由每月10万箱增长到60万箱。显然，包装的变化，使其获得了成功。

市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付——任何顾客都是挑剔的，他们一定会在多种选择中购买他们认为最好的产品。市场调查的根本目的就是找到消费者对产品的期望和评判标准，企业根据这些信息进行产品设计和推广，从而在市场竞争中甩开对手，成为顾客的第一选择。

市场调查不是形式，是企业保持正确航道发展，寻找企业核心能力和优势的重要方法。企业管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。最了解企业优势和长处的人不在企业内部，而是消费者。企业要想找到锐利的进攻之矛，就需要和消费者密切接触，从消费者口中得出自身的突出优势到底是什么。