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第六章 战略管理 料敌制胜不打无准备之仗（第5页）

【评析】

孙子说：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”意思是说，我集中兵力为一处，敌分散兵力为十处，这就形成局部的以十攻一的态势，那么，我就兵力众多而敌人就兵力寡少了，能以众多兵力对付寡少兵力，与我交战的敌人就陷入困境了。

孙子分敌于十处，形成以多打少的局面，最终能获胜。对于企业而言，对市场进行细分，发现市场空白点和新的商机，从而为自己赢得发展空间。

市场细分是根据顾客需求的不同。将整个市场划分为若干个分别由相同需求的顾客组成的较小市场的过程。也就是说，市场细分是以顾客为对象，根据顾客需求的差异性把市场分为若干个顾客群体，每个顾客群体就组成一个细分市场。细分市场内的顾客有很多类似的消费行为和习惯，相互之间的需求差异是微小的。而在不同的细分市场内，顾客需求的差异则是很大的。

需要注意的是，市场细分的对象是人，而不是物。这里的市场是指顾客、指消费者、指购买商品或服务的个人和集体。市场细分与按照交换内容、交换方式、经营区域、商品类型等为标准划分的市场类型是不同的。

市场细分的目的是要在商品近似、对手如林的市场中为自己企业的产品寻找到一个成长壮大的空间。

中国饮料市场的巨大潜力曾经吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农夫山泉、健力宝等纷纷杀人果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。

这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代。比如说，当企业把市场分割为中老年人、青年人以及儿童等几个目标细分市场时，人们都能形象地知道这些细分市场的基本特征。由于这种“分类”方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握且也乐于采用。但只有在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分的企业才有机会占有更大的市场份额。

正当众多的企业因对市场细分认识不足，还只是停留在静态细分的水平上，仍在纷纷采用价格战和增加广告投入等常规方法进入该行业抢夺市场时，统一、可口可乐等公司却是从消费者的角度出发，以动态市场细分的原则（随着市场竞争结构的变化而调整其市场细分的重心）来切入和经营市场。

1999年统一集团开始涉足橙汁产品市场，它通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500mL、300mL等外观精致适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿元，在竞争激烈的饮料市场上取得了优异的销售业绩。再看可口可乐专门针对儿童市场推出的果汁饮料“酷儿”。

“酷儿”卡通形象的打造再次验证了可口可乐公司对品牌运作的专业性，相信没有哪一个儿童能抗拒“扮酷”的魔力，年轻的父母也对小“酷儿”的可爱形象大加赞赏。

同样是“细分”，但在市场的导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。市场细分方法的差异才是导致经营结果产生差异的关键因素。许多企业在进行市场细分时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚至丢失已有的市场份额。

动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”，并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。

谈到市场细分，很多人会轻易地想到宝洁公司。始创于1837年的宝洁公司，已具有170多年的发展历史，目前是世界上最大的日用消费品公司之一。

宝洁在中国销售的品牌多达数十个，其中有21个品牌，每个的年收入都超过10亿美金，而这些品牌也分别在各自领域占据着重要席位。

宝洁公司的第一个全球性品牌是象牙肥皂。这款肥皂品牌赞助了美国最早的电视连续剧，这也是人们至今还将这种类型剧叫做肥皂剧的原因。当宝洁进入洗衣粉市场的时候，宝洁公司没有将研发出的洗衣粉品牌命名为象牙洗衣粉，而是推出了一个独立的品牌，叫做汰渍。在洗发水领域，宝洁市场细分的概念和效果则更加明显，海飞丝代表着去头屑，潘婷代表营养和健康发质，飘柔代表柔顺，沙宣代表专业与时尚……宝洁公司拥有11种品牌的洗衣清洁剂、8种品牌的香皂、6种洗发水、4种牙膏、3种卫生纸，……而且许多品牌都有几种型号或配方。

这都得益于宝洁精准的市场细分战略。宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征，按需生产，满足市场需要。宝洁公司在市场销售的品牌中，各自都有其精准的定位，所面对的也是不同的消费群。

以洗衣粉为例，人们使用洗衣粉是为使衣物干净。但是消费者总会想从洗衣粉中得到些别的东西，如经济实用、漂白、新鲜的气味、强力或中性等。人们想从洗衣粉中或多或少地得到上述的每一种利益，只是由于关注点不同，而对每种利益具有不同的侧重而已。

对有些人而言，清洁和漂白最重要；对另一些人而言，柔软织物最重要；还有一些人则想要中性，想要洗过的衣服能够散发出新鲜美好的香气。因此，洗衣粉购买者中存在不同的群体或细分市场，并且每个细分市场有着各自特殊的利益组合。

宝洁公司至少已挖掘出11个重要的洗衣粉细分市场，以及无数的亚细分市场，并且已经开发了满足每个细分市场特殊需要的不同品牌。11种宝洁品牌针对不同的细分市场分别进行市场定位。

对市场需求进行精准细分，是宝洁持续成功的获胜之道。通过细分市场和采用多种洗衣粉品牌，宝洁公司吸引了所有重要偏好群体中的消费者。其品牌总和在美国洗衣粉市场中取得了53％的市场份额，大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。

从这个例子可以看出，企业如果能够先于竞争对手之前捕捉到有价值的细分新方法，通常就可以抢先获得持久的竞争优势，比竞争对手更好地适应买方真实的需求。因此，企业需要做的就是瞄准用户需求，挖掘新的市场机会。寻找潜在的细分市场，可以从以下几个问题着手：

首先，要着重考虑在该细分市场上开展市场营销业务是否与企业的整体性和长远性目标相符．如果细分市场不能满足企业的长远发展目标，则应予放弃；

其次，要通过对商品或顾客交叉分析找出最佳的市场机会，同时对细分市场内的竞争对手加以分析，把握企业在有关细分市场中的生存和发展机会。要能够突出和充分发挥自身拥有的技术特长，生产出符合目标市场所需要的产品，这样企业才能在竞争中取得优势，立于不败之地；

最后，要认真做好利润分析。企业只有不断获得利润才能生存和发展，如果细分市场无法使企业获得预期的或合理的利润，则企业就不能进入该细分市场。

7．抓住危险中的机遇

【原文】

故为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，是谓巧能成事者也。

【译文】

所以，用兵作战，在于假装顺从敌人意图，一旦有机可乘，便集中兵力指向敌人一处，长驱千里，擒杀敌将，这就是所谓巧妙用兵能成大事的意思。

【潜智慧解读】

战争是力量的较量，它是以一定的人力、物力、财力为基础的。在硝烟滚滚的战场上，战争双方的人力、物力、财力都不是一成不变的，他们是在不断变化的。即使是力量占绝对优势的一方，在某一局部地区、某一特定天时之下，它的“优势”也可能转化为劣势；反之，即使是人力、物力、财力都完全处于劣势的一方，只要军队的统帅运筹得当，他就可以利用特定的天时、地利和时间在局部上变劣势为优势，从而改变整个战局的形势。俗话说：“机不可失，时不再来。”关键在于是否能把握住时机、抓住时机，从而，集中兵力，形成局部优势，乘机而入，赢得胜利。

举世闻名的“尿布大王”——多川博先生就是一个善于抓住良机的人。

多川博先生是日本尼西奇公司的董事长。原来，尼西奇公司并不经营“尿布”，在经营“尿布”之前，尼西奇公司虽经多方努力，但生意很一般。有一天，多川博闲着没事，信手拿起一份报纸来看，这是一份日本人口普查报告，这份报告介绍说；日本每年大约有250万婴儿出生。

到看这里，多川博吓了一跳，因为他从来没思考过这个问题，“250万!天呵，这么多?”“不过，这可是一个好市场，也许，还是一个难得的机遇！”多川博不愧是一个天才的商人，他的头脑如同一台高效能的电子计算机，立即飞速地运转起来。

“婴儿，婴儿……”多川博满脑袋全是与婴儿有关的事物，“婴儿需要牛奶、需要糖，婴儿需要精巧、舒适的衣服，婴儿需要奶瓶、奶嘴，需要小手推车……”

多川博想了一个又一个，一个又一个地被他推翻：什么牛奶、糖、衣服、奶瓶、奶嘴、小手推车……这些传统的婴儿用物早就有人生产、经营了，跟在人家屁股后面跑，要超过人家谈何容易!

“应该找一个别人没有生产的东西来经营。”多川博自言自语道，“对!只有开发别人没有生产过的东西才能独领风骚!”

突然，多川博想到了“尿布”。“尿布!哪个婴儿能离得开尿布呢?”多川博兴奋起来，“如果每个婴儿使用两条尿布——这是最保守的数字了，一年就是500万条!如果每个婴儿使用四条，那就是1000万条!如果把市场扩展到国外去……”