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第三章 制度管理 修道而保法健全管理制度（第2页）

作为管理者，应该懂得：公平之心不可缺，这不仅是处事的必需，做人的起码道德，更是一个管理者搞好上下级关系、做好工作的一个起码的前提条件。只有处事公正，一视同仁，才能顺应员工意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。

有一次，IBM工厂的一个即将被开除的机工找到了小沃森，气愤地说：“经理待人不公平!我干的活比整个车间的任何人都多，而我拿的工资却最少!”

小沃森无法相信在他的工厂里也会发生这种事情。他立即给那个工厂的经理打电话。他把这个机工的话一字不漏地告诉了经理。经理并没有否认真实，但吞吞吐吐地解释说：“他是一个非常不愿合作的工人。他不是IBM俱乐部的成员，他不参加我们的厂外活动，有时他来上班时甚至穿着不整齐。”

小沃森对经理的回答很不满意，这些根本不是他想要听到的答案。他又给那个申诉的机工的工头打电话，他直截了当地质问道：“机工说他干的活最多，拿的工资却最少，这是不是真的?”

工头说：“他在给公司丢脸，他家的院子里放着几辆破汽车，他不好好照管他的子女。”

经理和工头的话让小沃森明白了那个机工面临着所谓的IBM保护协会的虐待。在这个协会里，地方管理人员相互包庇，受到伤害的始终是毫无过失的底层员工。最后，小沃森查清了事实，那些管理人员不得不承认机工没有说谎。

小沃森决心改变公司这种赏罚不分的局面。这件事发生以后，小沃森带领高级经理到美国所有的IBM工厂考察，并制定了将工资同效率挂钩的奖勤罚懒制度。此举曾在IBM公司引起相当大的轰动。

老沃森在创建IBM公司时一心想要把公司创建成具有明确原则和坚定信念的公司，其中一个原则是：必须尊重每个员工的权利与尊严。

公正机制是企业管理的基础。尊重个人，就应该以每个员工对公司的贡献大小来核定大小，绝非以资历或其他方面因素来论。有优异成绩的员工就会获得表扬、晋升、奖金，任何人都不能违反这一准则。

“公平理论”认为，员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。

上述理论要求我们在绩效考核中要做到公平，通过考核结果公平、真实地反映员工绩效。但是，在企业的实际操作中，真正做到公平的几乎很少，管理者更多地倾向充当“老好人”的角色，最终导致团队缺乏活力，业绩低下。

安利先进的绩效考评体系是值得企业管理者学习的，因为正是这个体系的存在，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。

安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素基础上的。基于“真诚的伙伴关系”这样的企业文化要求，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的七项才能要素，即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。

公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了十六大类四十八个问题。这样细致考核的目的是为了让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。

更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度的工作订立3～5个目标，对一年中达成目标的情况考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过管理者、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。

在绩效评价后，安利还有一个独特的绩效沟通环节在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

有位管理者谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，来找他论理。原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。

业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗?绩效考核难道没有问题?这个案例反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。企业管理者怎样才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”呢?

李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪’，就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”

考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。

那管理者怎样进行有效的考核，才能让员工既不会懒散又不会因为各种因素而产生抱怨呢?

第一，从综合考核企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及社会贡献能力出发选择一定的、对企业具有代表性的比率，并根据企业或行业的特点，赋予其一定的权重。

第二，根据企业的财务报表计算一定数量的财务比率；利用计算的实际财务比率与行业或产业基本财务比率进行比较，计算相对比率，并考虑“正”指标、“负”指标和“中性”指标问题。所谓“正’’指标，指实际比率大于基准比率为理想，且越大越好的财务比率，如主营业务利润等；所谓‘‘负”指标，是指导实际值小于行业基准值为理想的；“中性”指标为实际值脱离（包括大于或小于）标准值均不理想的指标，如流动比率等。

第三，利用赋予各个指标的“权重×计算的本企业的相对比率”，计算所选择的各个指标的综合评价值，最终通过计算“∑权重×计算的本企业的相对比率”来确定综合评价指数；根据综合评价指数判断企业整体财务状况和经营成果的优劣。

这样的考核也许不算最完美的，但是会让员工心服口服。

联想集团掌门人柳传志说：“爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。”他的意思是说：企业要制度化管理，而且制度不是用来讨论的，而是用来执行的。也就是说，企业若想顺畅发展，就一定要有一套完善的管理制度，并且所有人均系严格按照制度执行。

3．赏罚分明才是好的制度

【原文】

赏罚孰明?

【译文】

赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。

【评析】

在孙子眼里，赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。对于军队而言，赏罚分明可以提升军队战斗力；对于公司而言，赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设。只有赏罚分明，制度才能得到巩固和完善。

德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。

管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。

运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。

刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。