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第六章 学会隐瞒真相（第2页）

一旦叫开，游戏就按顺时针次序往下进行。比如说“开叫”为三个6，那么叫牌者左手的玩家就可以有两种选择。他可以追加[有两种形式：牌序升高（三个7，三个8，或者三个9）或者张数增加（比如四个5）]，或者选择“异议”。

叫牌逐渐上升，直至全体同意对最后一个叫牌的人表示“异议”。只有这时，玩家才能公开各自的流水号，也才能知道谁胜谁负。在这一过程中，玩家脑子里考虑的是概率。在遗串——比如说统共40个——随机选择的流水号中出现三个6的统计概率会有多少？不过，对高手来说，数学问题到不在话下，难点在于识破别的玩家的为伪装、谎言。当每个玩家都学会欺骗和双向欺骗之后，游戏就变得格外复杂了。

这感觉有点儿像真刀真枪的交易，犹如比无知与战争。“说谎者游戏”中的玩家自问的问题，在某种程度上就是债券交易师在交易过程中的自问。冒这样的风险是否明智？我为自己感到庆幸吗?如何利用对手的疏忽？他为什么高叫，究竟是讹诈，还是真的有强手牌？是为了引诱我开出一手愚蠢的叫牌，还是他自己真的就有四个同号？每个玩家都在猜测别人的弱点，预见性和行为模式，力图避免令自己重蹈覆辙。高盛公司、第一波士顿、磨歌—斯坦利、美林，还有华尔街上别的公司里都在玩这种游戏，只是略有不同。但是，赌注最高的则是所罗门兄弟公司纽约债券交易厅，这要归功于约翰梅里韦瑟。

玩家的规则如同西部牛仔决斗一样。交易时必须面对各种挑战，决不能退缩。约翰梅里韦瑟现在别无选择。他很清楚，这一切愚蠢至极。对他来说，眼前根本就不存在胜局，如果他赢了，古特弗伦德不会高兴，这决不是值得庆幸的结果。但是，如果他输了，100万美元也就飞走了。这恐怕要比热闹老板更糟。虽说梅里韦瑟的记录一向很好，但这次只玩一手牌，谁也会没有把握，完全取决于运气。在交易厅里，梅里韦瑟的工作本来就是避开犯傻的下注，这次他也不例外。

“不，约翰，”他说，“要玩就玩真能让人心跳的。1000万美元，不反悔。”

1000万美元！谁听了都会咂舌。这回梅里韦瑟在游戏开始之前就玩上了说谎者的扑克牌的手法。显然，他是在使诈。古特弗伦德不得不认真对待这一反建议。看上去他可能会乐于接受这一挑战。这毕竟是一场奢侈的豪赌，仅此一端即足以令他心满意足。（有钱真好！）

话说回来，1000万美元在当时可是个大数目，即使在今天也还是。如果古特弗伦德输了，他的财产将会减少到只有3000万左右的水平。而他的太太、苏珊，这时正忙于装修他们在曼哈顿的公寓，开支可能高达1500万美元（梅里韦瑟对此一清二楚）。此外，古特弗伦德是老板，他自然不必理睬梅里韦瑟定下的规则。再说，也可能他根本就不知道有毛利率韦瑟规则这回事。也许他的挑衅只不过是要试试梅里韦瑟的反应（结果把自己吓了一大跳）。谁知道？不管怎样，古特弗伦德看来不敢在玩了。它堆出堪称古氏专有的假笑说：“你疯了。”

“恰恰相反，”梅里韦瑟心想，“我的感觉从未这么好过。”

“玩扑克的时候，你应当认真观察每一位玩者，你会看出一位冤大头，如果看不出，那这个冤大头就是你。”

戴尔的“谎言”

戴尔1984年创立于美国。1998年2月，戴尔公司正式公布了在厦门建立中国客户中心的计划，同年8月，戴尔中国客户中心投入运营。在短短的五年间，戴尔中国的年营业额从最初的2亿多元人民币，直线上升至2002年的175。7亿元，市场份额则从五年前的不足1%飙升至目前的7。3%。戴尔在中国的业务已经扩展到台式机、笔记本电脑、服务器、存储设备、工作站、投影机、软件以及服务等IT市场的众多领域；目标市场覆盖政府、教育、企业及个人消费者等各方面。

虽然戴尔这个公司尚不满20岁，戴尔进入中国也才5年，但是戴尔“说谎”的技巧却似乎已经非常老到了，而戴尔对中国兵法中“虚虚实实”、“真真假假”策略的使用更是炉火纯青了。戴尔在中国的成就，正是它“说谎”本领高超的明证。

谎言一：我们要坚持直销

戴尔的各级领导者不论在什么场合，在介绍戴尔成功经验的时候，都会说的是：戴尔的成功，是依靠直销模式。戴尔本人曾经说，戴尔成为市场领导者的主要原因是其直销模式，可以倾听客户最直接的需求，并将业界标准的计算产品与全方位的服务，直接提供给客户，并创造最佳的购买经验。

戴尔这个“谎言”着实害苦了不少人。国际上，康柏学习戴尔直销的后果是画虎不成反类其犬，不但没有得到好处，还破坏了自己原有的分销渠道，以致众多经销商反水。在国内，已经有不少企业开始投入巨资要建立自己的直销渠道。钱已经花了，但是好处呢？或许只有他们自己知道。

是的，戴尔是在坚持直销模式，但是仅仅是在适合直销的市场上才那样，对于戴尔来说，直销模式的成功是有其特殊原因的。

首先，戴尔的直销模式是面向分销商的直销。戴尔的直销并不是如我们所想象的那样真正直接面对最终消费者的，或者说并不主要是直接面对最终消费者的，戴尔将其客户按重要性分类，按照2080法则，处于该金字塔的顶层大客户、分销商实现了销售额的80%，而小企业、家庭用户则只实现了销售额的20%，戴尔通过为大客户以及经销商特制的网页与他们保持紧密联系，每一个经销商都会在戴尔拥有一个自己的网页，通过这种渠道戴尔实现绝大部分的销售。这保证了戴尔真正可以降低成本。

第二，戴尔的直销之所以成功也是因为其原来的“分销”体系并不完整，向直销模式转变所遇到的阻力比较小，而其他的一些厂商由于已经拥有了比较完备的分销系统，在导入直销模式时不可避免的会遇到原有分销商的抵触，许多节省下来的成本被这种摩擦抵消掉了，一个例子就是康柏，当康柏看到戴尔的直销模式的好处后也导入了这种方式，但是其经销商却认为这是康柏在准备“单干”的表示，纷纷表示不满，这使得康柏陷入了两难的境地。还有一个例子就是IBM为了安抚自己的直销部门和分系统部门的摩擦，不得不为其分销商提供帐面补偿。

第三，戴尔使用不使用直销模式的关键在于：当地市场PC产品的生命周期是否已经发展到了比较成熟的阶段。

在产品生命周期的整个过程中始终都保持竞争优势的营销渠道是没有的，早期使用者可能愿意通过增值高的渠道来购买，但是后来的购买者则愿意通过低成本的渠道购买。按照米兰德的生命周期表，在引入期，新产品一般经由专业的渠道来销售，这种渠道能够发现并吸引早期使用者；在迅速成长期，随着购买者的兴趣增加，搞销售人渠道就会被引入，如专门的连锁店，这些渠道也提供服务，但是不如先前的渠道提供的多；成熟期，随着增长缓慢下降，一些竞争者便会将其产品转入低成本的渠道销售，如大型综合商场；衰退期，当衰退开始后，成本更低的渠道，如邮购商店便会应运而生。最早期的渠道带有创建市场的问题，他们成本高，因为它们必须寻找和教育消费者，紧随其后出现的渠道必须扩大市场和提供充分的服务。成熟期，许多购买者希望成本降下来，并且光顾低增殖价值的渠道。最后，剩余的消费者能够进入的仅仅是创立增值很少的低价渠道。

事实上，戴尔的直销模式一直在努力的吸引分销商，可以说戴尔是通过直销向分销扩展，目标仅仅是让产品以综合成本产品更低的方式送达消费者

谎言二：竞争对手不是你

当戴尔宣布全面进军中国的时候，确实让不少本土厂商感到了头疼，动作快的甚至马上推出了降价策略。但是当戴尔在把自己打扮成国际大厂商，著名品牌，以“合群”的姿态进入中国后，许多人似乎忘记了戴尔真正要冲击的是谁了。正如联想总裁杨元庆所说的：“戴尔卖的是低成本电脑，而我们的重点是增加产品的附加值。我们并不是只卖电脑。”

在谈到中国市场的竞争对手时，戴尔CEO凯文·罗林斯无数次地说，联想在中国市场毫无疑问是一个领跑者，除了联想，还有一些中国厂商也是戴尔的竞争者，但戴尔在中国主要是跟国外品牌竞争。

这样的表白可谓“经典”，一个和国际厂商竞争不但避开了直接面对中国市场老大联想，还掩盖了自己依靠低价冲击市场的一贯作风，而把自己的品牌形象提升到了另外一个高度。我们知道，在中国消费者心中，计算机产品可以说“圆的都是国外的月亮”，本土品牌的形象要比国际品牌第一个档次。

事实上，为了快速抢进中国市场，戴尔一进入中国就从联想重金挖走不少中层研发人员，送往美国受训六个月，为的就是设计出适合中国人使用的超低价个人计算机。同时，戴尔更采取价格紧钉联想的策略，联想的个人计算机定在什么价位，戴尔凭其库存只有八天、充分反应零组件下跌速度的优势立即跟进，这使得它成为中国成长最快的外商品牌，更间接使得库存周期长达一个月的联想，毛利下滑速度超乎市场预期。根据市场调查公司IDC的数据，在2003年头三个月，联想在中国的个人电脑市场占有率从去年年底的27%下跌至25%不到。与此同时，在今年第一季度，戴尔的市场份额从去年的5%上升至6。2%。

5年前，戴尔在厦门刚刚通过租借工厂生产电脑时，年产量才3万台，而且其中一部分还是从当时的马来西亚工厂运来，但仅仅5年之后，戴尔中国工厂的年产量已经高达150万台，其中50万台是在中国市场销售。而如今，截至到2003年第二季度，戴尔电脑在中国企业用户市场已经抢占了10％的市场，在过去连续三个季度中。戴尔中国公司出货量都实现了增长率65％以上，而戴尔大客户部和中小企业及家庭部门的服务器出货量均实现了超过100%的增长。目前服务器已经排名中国市场第一，台式机进入了前四，而笔记本后来居上已经排名第三。这样的成绩是在联想的眼皮底下完成的，这招明修栈道，暗渡陈仓可谓用的绝妙。

就在日前，传出消息称，联想把发布仅一个月、应用最新“慧盾、慧眼、慧翼”技术和超线程技术的新品开天2代速降千元，促销产品的范围涵盖了包括联想开天、扬天、启天、补天在内的联想商用PC所有产品线。同时，年底前联想所有商用台式电脑都将把一年的免费上门服务延长至三年。联想在全国的渠道商正在紧急备货，为联想商用电脑全线降价做准备。不知这是不是回过神来了的联想开始准备反击了。

师夷长技以制夷

戴尔，这个诞生80年代的企业，能在全球市场上呼风唤雨，和他能把自己最擅长的东西与当地市场的特殊性格融合在一起是分不开的。其实，戴尔的核心并不是直销，也不是低价，而是市场销售的运营利润。戴尔认为，为了戴尔公司的长期利润，公司就必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于自己去做短期赔本的买卖。这也就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽一切办法。戴尔表示，在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司中，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。

这种对成本的有效控制才是戴尔的核心竞争力，直销不过是手段，低价格同样仅仅是手段，戴尔在中国的成功，可以说是把自己的核心竞争力当地市场的特殊情况相结合的典范。

戴尔利用“谎言”迷惑对手，掩盖自己的核心竞争力。让自己拥有更大的竞争、发展空间。

巧设陷阱

“人之初，性本善”和“人之初，性本恶”的争论，已持续了千年，到今天我们下结论说人性本善，或人性本恶，让所有的人接受两者中的任何一个都强难人意。但如果提到商人，“十商九奸”、“无商不奸”等话就会马上跃入心头，甚至在电脑中，奸商都是个固定词组。我们这里不需在奸滑是不是商人的本性和特性上做出一个结论。但是需要提醒大家的是，激烈的竞争中，什么样的陷阱都会出现，别人用于自己的或自己用于别人的。