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第8章 绩效考核体系 成果比过程更重要（第2页）

目标承诺原则即在充分沟通的基础上，确立绩效目标，员工就所实现的目标做出承诺。

（3）考核与评价相结合原则

员工的直接管理者是考核者，功能部门是考核评价者，考核与评价相结合，就是结合考核与评价综合意见，作为考核依据，得出考核结果。

（4）客观性原则

客观性原则即考核以日常管理中的观察、记录为基础，用数据和事实说话，切忌主观臆断。

2．部门负责人考核内容

（1）部门量化指标：可以量化的关键业绩指标。

（2）部门非量化指标：不能量化，但对公司和部门业绩有非常重要影响的指标。

（3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加的目标和任务的考核。

（4）工作行为与态度考核。

（5）管理行为考核。

（6）不良事故考核。

3．其他管理职能职位考核内容

（1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标。

（2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。

（3）追加目标任务考核：主要是对工作中的追加的目标和任务的考核。

（4）工作行为与态度的考核。

（5）管理行为考核。

（6）不良事故考核。

4．非管理职能职位的考核内容

非管理职能职位的考核内容与其他管理职能职位考核内容几乎相同，除管理行为考核外，其余都是此部分考核的内容。

5．考核注意事项

在对中基层员工进行考核时，要注意过程记录、绩效辅导和及时反馈。考核者要如实记录下属的工作状况，就存在的问题，或者完成较好的地方记录在“行为指导记录”中，为考评提供基础数据。考核结束后，就考评结果与员工面谈，分析员工绩效目标完成的好的地方和不足的地方，找出原因，总结绩效改进措施，确定下一个考核周期的工作目标。

被考核员工对考核结果不满意的，有权投诉。

华为《绩效管理与绩效考核制度》第二章第十条规定：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如果投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

3．平衡计分卡

平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是企业营运策略的管理工具，也是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。BSC的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

1992年，哈佛大学名师罗伯·卡普兰和大卫·诺顿首次提出BSC，旨在解决传统绩效考核中偏重财务指标的问题。在实际运用后，他们发现平衡计分卡与企业的营运策略结合，可以在绩效衡量方面发挥更好的作用。

华为实行BSC方法考核中高层员工，改变了只重视财务指标落实的业绩管理办法。在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新实际各个方面，华为设定相应的标准，进行考核。这不仅可以评估前瞻性的投资活动、经营活动的效率，而且能从多方位全面考核员工。

BSC中客户方面，管理者们将与客户、市场部分有关的因素转换成一组指标，如客户留住率、客户获得率、市场份额、顾客满意度、顾客获利水平等。

BSC中的内部经营过程方面，企业经营就是为了实现股东对财务回报的要求。为了吸引和留住目标市场上的客户，管理者将实现这些目标的重要内部过程，设立衡量指标。在这一方面，华为的BSC是以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为终点，对内部经营过程进行完善。

BSC中的学习和成长方面确认了对未来的投资，这些都是为了实现长期的业绩而必须进行的，如员工能力培训、组织信息系统等。

产品质量、生产效率、客户拓展率等指标只有最终变成销售收入的增加、营运费用的节约，才算是给企业带来了实际效益。因此，BSC的财务方面列示了企业的财务目标，以及为改善经营成果而做的努力。综合平衡计分卡的内容及意义如图所示。

综合平衡计分卡的内容及意义

华为的平衡计分卡打造了在以下各方面的平衡。

（1）企业财务指标和非财务指标的平衡

企业考核中财务指标是硬指标，如经营收入是多少、利润率是多少等。对于一般企业来讲，对客户方面、组织方面、培训方面等非财务指标的考核不够重视，即使考核也缺乏定量的标准，无法有效进行，平衡计分卡就很好地做到了财务指标和非财务指标兼顾。