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第八章 华为的企业文化 虚实相生生生不息（第2页）

能可贵，也更加值得推广。有一次，一位创业时期的秘书忽然因车祸去

世，他当时为这位秘书做了宣传：“她，是华为的功臣，是一位真正的

英雄。她永远作为一名无名英雄，被我们怀念。”并且他建议那些熟悉

她的人，一定要把她的事迹写出来，以教育后人向她学习，以便将这种

奉献精神传播开来。

实际上，这些年来，华为的绩效考核体系就是围绕着奉献精神来打

造的，在华为内部，每个人获得的利益分配和晋升都和最终的贡献值大

小有着直接的关联。那些能够为企业创造更多更大价值的员工，往往会

在考核中获益更多。虽然，如今的华为并不崇尚无休止的加班，并不崇

尚员工为了工作而脱离个人的生活，但是考核体系中的这种倾向性，还

是让更多的华为人甘愿为公司付出更多。

不过，奉献与贡献值并不完全对等，贡献值体现的是一个结果，而

奉献则体现出一种态度。《华为基本法》中明确提到了华为人的奉献精

神，并且将奉献分为三个层次：

一、员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。而公司则要为员工提

供良好的发展通道，使员工心甘情愿地做出贡献。

二、为客户奉献自己的价值。比如通过产品为客户创造价值；通过

正规营销和咨询服务，为客户提供问题的解决方案，为运营商增加收入并提高竞争力；通过培训以及传授管理经验的方式提升客户管理水平。

三、为整个社会和社区贡献自己的价值。包括掌握核心通信技术的

自主知识产权；提升销售额，多缴纳税金；进行扶贫救灾的捐款，以此

来明确自己的社会责任感。

在这里，华为将员工的奉献精神从过去的“干了多少工作、吃了多

少苦、为企业创造了多少价值”的狭隘观念中挣脱出来，让员工不仅要

对自己的工作、对自己所在的工作岗位负责，还要对客户负责，要提升

对客户的服务质量，通过奉献来增强客户的满意度和信任感。而最重要

的是，员工要将个人目标与企业目标融合起来，要将个人的责任感与企

业的社会责任感结合起来，通过自身的努力和奉献，来增强企业的社会

地位以及社会影响力。

有人说过，员工的奉献精神最能体现出一个企业的活力和竞争力。

华为之所以能够长久地保持强大的竞争力，之所以能够从一个不起眼的

小企业，变成世界上最大的通信设备制造商，原因就在于它打造了一支

敢于奉献的队伍，就是因为它在内部打造了无与伦比的具有奉献精神的

企业文化。

2．强烈清晰的企业忧患意识

华为公司总裁任正非说过：“冬天的寒冷是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的，因为资源只有经过重新配置，变为绩效考核利益点，变为新的方向；才可能解决市场过剩的冲突问题。”正是因为他有如此强烈清晰的忧患意识，带领着华为人平稳地度过经济的寒冬。

2000年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。这个成绩让很多同行艳羡不已。当时的商业形势也堪称“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上。但就在这时，任正非却借助这篇文章预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。他在《华为的冬天》里如此写道：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

2008年金融危机爆发，任正非再次提出“行业冬天”，华为就开始计划出售旗下手机终端设备部门。任正非有意出售该部门50％～60％的股权，从中获得约40亿美元的资金。这被业界解读为继2001年出售华为电器之后，华为准备的又一件过冬的“棉袄”。

经过华为电器、华为3COM等多家子公司的成功变卖，“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。通过孵化子公司--使其具有竞争力--再出售，此种模式为华为融得的资金，补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口，此为不言上市的华为的“资本之道”。

与合作伙伴抱团，在金融危机残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏同盟军，要保护同盟军的利益。比如，华为的通信代理商、渠道分销商会遇到很大的困难，当价格越来越低，给代理的利益越来越少时，华为研究怎么能保护其同盟军，让他们活下来。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过劲来了。