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第八章 创新管理 善于出奇在变化创新中前行（第3页）

英特尔公司最显著的还是其在主动创新方面的“固执”，与其类似的是通用电气公司，一百年来通用电气成功的秘诀就是始终保持着公司创始人爱迪生的传统：创业与革新。到1931年爱迪生去世之时，公司已获得了1093项专利。此后几十年来，通用电气公司的继承人已将这一纪录扩大到了60000多项，其中约16000余项专利至今仍然有效。如今，GE公司仍然是美国每年获得专利最多的公司。通用电气公司的苏珊博士就很肯定地说：“积极的态度是进行创新的最大特点。”

创新是一位管理者最重要的特质，同时也应是一个企业的本质特征。创新意识和能力的耐久性是一个判定管理者生命力的重要标准，管理者应该既是一个系统的构建者同时又是一个系统的变革者，要能时刻随着时间的变化而变化，否则就会被竞争所淘汰。

许多公司之所以能够创造出让世人为之瞩目的佳绩，就源于其管理者坚持不懈地追求创新理念，不断进行创新变革的举措。产品创新，企业不止，这是别无选择的生存之路。

4．更新观念，消除过时思维

【原文】

奇正相生，如循环之无端，孰能穷之?

【译文】

“奇”与“正”相互转化，相互依存，交互而生，就像沿着圆环行进一样，没有人能找到其终极点。

【评析】

孙子说：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说，大凡用兵作战都是用正兵挡敌，以奇兵取胜。这句话的核心想是，要取得作战的胜利，就要用别人没想到的出乎意料的战法。对于企业而言，要想出奇，首先要做到的就是要使观念创新。

惠普公司如今的发展就和他们的领导层不断鼓励员工创新观念有关。惠普公司从最开始的电子仪表领域到工程用计算机的研制与开发，再到商用小型机、计算机设备、打印机、UNIX系统；从网络软件，到个人电脑及惠普推动的电子化服务，公司一直在不断改变、创新。虽然每一个新产品的推出，都是一个非常艰辛漫长的过程，但惠普依然不懈地努力，而这正是惠普得以在激烈的市场竞争中立足的根本原因。

惠普的创始人之一戴维曾经指出，惠普公司之所以能够保持不断的创新，主要有以下几个方面的原因：公司鼓励创新者们创新；创新者们的敬业；生产工艺的不断创新。而在这三个因素中，发挥最大作用的当属“鼓励创新者们创新”这一管理措施。在惠普公司，实验室里的经理们每天的一项重要任务就是，保持并激发研究员们创造的热情，鼓励他们不断产生新思想，保证公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。

惠普的管理者“戴帽子的过程”最能说明他们是如何鼓励员工进行创新的。当员工产生了一个新想法并找到管理者时，他们会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听他们的想法并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题，以鼓励其继续深入下去。几天以后，他们会把这名员工再叫来，这回他戴的是一顶“询问”的帽子——提出一些非常尖锐的问题，促使这些创新者对他们的想法进行彻底地探讨，以确定这项提议是否可行、有无价值和能否为企业带来利益。不久以后，管理者又会第三次会见这位革新者，这时他所戴的是“决定”的帽子。经过严格的逻辑推理和缜密的思索后对创新者的创意做出判断，并下结论。

惠普的这种管理方式，使得员工的创新不管是得到支持还是被否决，都不会挫败他们的创新热情，反而更加激励他们，使他们更加努力地继续思考和研究，做出有益于企业的新想法、新提议。而惠普之所以采用这种领导方式，是因为惠普的管理者们认为每一个惠普人都要有创新的欲望，因此他们鼓励员工通过参加公司及外部组织的各种知识培训，增强创新的知识基础。

在这样的环境中，惠普的每一名员工都非常踊跃地进行创新，即使他们的部门管理者否定了这个新思想，通常也并不能真正地扼杀它。忠实拥护这些想法的工程师们会偷偷地钻研下去，因为他们坚信他们的思想会成为现实，会给公司带来超乎想象的利益。而惠普的这种做法也为其带来了许多收益，夸克·修斯是惠普的一位工程师，当他正在研制一种显示监视器时，上级却通知他放弃研究。但是他并没有这么做，而是通过深入的市场调查，说服了研究与开发经理把这种监视器投入生产。结果，惠普公司通过销售17000台这种显示监视器，赚取了3500万美元的利润。

另一个有趣的例子就是惠普曾经有一项代号为“欧米茄”的项目很有发展前景，有可能成为公司新的利润增长点，但遗憾的是耗资过于巨大。如果项目上马，惠普将不得不举债为它筹资，但这违背了惠普公司一直以来奉行的依靠利润促进发展的原则，并且它会将惠普推向一个根本不熟悉的竞争市场——直接与IBM的主机业务进行激烈竞争。公司否定了这个项目，但是几个热心于“欧米茄”项目的工程师仍然在实验室里偷偷地进行研究。后来，经过惠普公司的几个主要经理和工程师的再一次审查，发现了它的价值：在计算机的构造方面体现了一些好的主意。于是，“欧米茄”开发项目重新上马，改名为“阿尔法”，并且生产出了惠普公司的第一台多功能计算机。“阿尔法”于1972年作为HP3000推向市场，获得了巨大的成功。

正是由于惠普领导层的这种鼓励创新的思想，激发了员工们的创新意识，并未惠普带来了可观的利益。而同时，管理者也注重在鼓励创新的同时给予奖励，不仅包括物质上的——一惠普会把由于员工创新所带来的利润的一部分奖励给员工，还有精神上的奖励，夸克·修斯在成功地研制出新型显示器后，总裁戴维亲自授予了他一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围，表现出异乎寻常的藐视上级指示”的精神和态度。

客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。

日本著名风景区热海市有一家名为新赤尾的观光馆。在1979年，该旅馆接待观光游客15万人，营业额为29亿元，利润超过3亿日元。这个业绩在日本同类型旅馆中是没有能与其相提并论的。

新赤尾旅馆的管理者赤尾藏之助，是一位“和常识唱反调的经营者”。他在经营策略上采取“退”的形式，却在效益上得到了“进”的突破。

其突出表现有如下几个方面：

第一，尽量延长游客每天的住宿时间。

传统的观念认为，缩短每天每位游客的住房时间，可以充分提高客房使用率而取得较佳的经济效益，但赤尾藏之助却反其道而行之。他宣布：凡是住进新赤尾旅馆的游客，每日进房时间为上午8点钟，退房时间为次日上午10点钟。这样，游客花24小时的住宿费，便可享受26小时的服务。这种做法表面上是增加了旅馆的工作量，影响了收益，实际上却吸引了大批游客，使该旅馆不管是在淡季还是在旺季，生意都很兴隆。

第二，适当控制人数，优先向全家旅行的游客服务。

一般的旅馆管理者认为，旅馆客房应该全部满员，所以各家观光旅馆大多数愿意为人数较多的团体游客服务，而把人数较少的全家外出旅游的游客放在次要地位。为此，许多旅馆常常不惜折价招徕团体游客，以保证客房的高住客率。

对此，赤尾藏之助不以为然。他的观点是，游客们到风景区观光旅游，是为了尽情享受优美的自然景色和旅馆安逸舒适的生活。如果旅馆内因客满而时时人声鼎沸，势必破坏那种宁静、安逸的气氛，影响游客的兴致。他们最容易破坏旅馆的气氛，并且为他们服务，旅馆往往还必须折价：

因此，新赤尾旅馆并不像其他旅馆一样，千方百计地吸引团体游客，即使接待，也尽量控制人数。反之，对于全家旅游，特别是新婚旅行的游客，新赤尾则非常热情，不论是客房安排，还是餐厅进食，服务员都会优先安排，周到服务。贯彻优待家庭游客思想的结果，使新赤尾旅馆始终保持一种优雅、静谧的气氛，反过来又为旅馆吸引了更多的游人。

第三，为顾客提供一些免费服务。

通常，观光旅馆的经营者认为，游客既然外出观光游览，一定不会在乎几个钱的，因而游客住进店，样样服务都收费。

而赤尾藏之助的做法却与众不同：在新赤尾旅馆，游客们可以免费享受到诸如早餐、咖啡、温泉浴后享用的橘子水、打乒乓球及玩麻将等服务。这些免费提供的服务项目，虽然微不足道，却给人们留下了良好的印象，从而招徕更多的游客。

正是由于赤尾藏之助能打破常规，在经营上采用了奇特的招数，采取了创新的策略，才使得新赤尾旅馆不仅能同任何对手竞争，而且一直充满生机。

要想永葆领先优势，就要促使自己不断创新。而要想不断创新，就需要管理者时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。

5．不可一味照搬“复制”

【原文】

因形而错胜于众，众不能知；人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。