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第四章 决策管理 未战而庙算保证决策正确性（第3页）

（2）经验和阅历必不可少。洞察力的提高和管理者的经验和阅历密不可分，往往这是成正比的，如果以为坐在办公室里打打电话、写写文章，就可以凭借自己聪明的头脑，较强的学习能力，洞察力就可以自然提高，那是不现实的，因为洞察力是从实践中感悟出来的。

（3）向别人请教。任何人都不是万能的，因此我们必须向别人学习。管理者的身边有许多人因为长期的实践，对市场认识很深，对问题有独到的见解，如果管理者注意向他们请教经验，这对提高自身的洞察力是非常有益的。

（4）善于积累，不断总结，增强自己的观察力和恩辨力。管理者还可以通过生活中的方方面面来提高自己的洞察力，包括看电视、阅读报刊、通过网络教学学习、与各行各业的人士交流、学习专业知识等等。这些方式都能很好的培养洞察力。

（5）坚持。培养洞察力贵在坚持，千万不能自我放弃，而是应保持旺盛的精力，从而坚持下来。当遭遇了挫折和困难时，不断总结经验教训，并将其迅速转化为自己的知识和财富。

管理者要发展企业，敏锐的洞察力是必不可少的，而提高自身的洞察力，你所能依靠的只有你自己。

．决策决定着未来的走向

【原文】

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。

【译文】

未开战而在庙算中就认为会胜利的，是因为具备的制胜条件多；未开战而在庙算中就认为不能胜利的，是具备的制胜条件少。

【评析】

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”孙子的这句话点出了成功决策的关键因素：战略决策者所面临的问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做哪些准备。

管理大师德鲁克说：“战略规划并不涉及未来的决定，它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前，但目前的决策在决定着未来的走向。”

万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的的绝佳案例。

1984年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前7年，万科的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产品。这时候的万科坚持“做加法”。

1992年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片40平方千米的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投瓷，否则今天的万科也许是另一番景象了。王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方千米的土地。专家讲：1平方千米的土地，七通一平需要3个亿，40平方千米共需要120{L。按照投入产出的规律，投入1个亿，产出1．3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按l：1．3的比例，120亿就要有156亿的国民生产总值。、当时，该市1年的国民生产总值才15个亿。也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出l0个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越

坐不住了。课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提40平方千米的事了。

通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方千米为单位的开发计划，又何止这一起?

王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。

于是，在1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。最后，在股权上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。

王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的悲剧宿命。

决策为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者具有超前意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况对现实进行弹性调整的意识。它可以对前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。

二战时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于二战影响，生意非常萧条。工厂主汤姆把目光转向未来市场，一番思索后，他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么?”汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。

正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人纷纷前来购买轮椅。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢?”

汤姆对儿子说：“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。美好的生活靠什么呢?要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”

一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。十几年后，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。

未来总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，企业就会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种意识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。中国当代的管理者和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。

由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，决策者必须对市场的不确定性作出回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么、需要满足什么。

1984年，本田技术研究所曾面临倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的产品销路却大减。种种困难，使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。

这个决策在当时业内人士看来，简直是一个天大的玩笑。但是本田的负责人有着清晰的目标，他期望这种决策能够为未来称霸全球摩托市场赢得先机。

这个决策出台后，激发了本田员工的奋进之心。本田负责人以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作。他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。

作为管理者，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱。他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的管理者。

5．好的决策能够应对变化

【原文】

故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。