奇文啦

手机浏览器扫描二维码访问

第6章 高效益经营销售最大化成本最小化（第4页）

萧条时期竞争激烈主要表现为价格在不断下降，按之前的成本做，肯定是要亏本的，所以必须下决心将成本压到最低。

景气的时候订单比较多，即便是要降低成本，也不太可能。因此，正好借萧条期这样一个机会降低成本。萧条期费用如果再像过去一样，企业就很难再经营下去了。既然无路可退，只好大家一起努力将费用降到最低。

萧条时成本被压缩的程度，也会对萧条期以后企业的经营和成长的可能性造成直接影响。萧条时同行业之间的竞争更加激烈，价格会疯狂下降，在这种情况下如果仍然要实现赢利，这样的成本和企业体质，在萧条期结束后，销售额出现回暖时，利润就非常可观。

稻盛和夫总强调如果一个企业没有实现10％的利润率，就算不上真正的经营，但是正因为经历了萧条期的洗礼，才迫使经营者想方设法地压缩成本，这在无意当中也就形成了高收益的企业体质。“因为萧条，亏本也是无可奈何的事。”如果对企业的生存和发展报以这样的态度的话，那么即便经济得到了复苏，利润恐怕也是非常微薄的。

但平时已经在大力削减成本了，如果再要进行大幅的削减，一般人都会觉得极其困难，这是一种很错误的观点!“没什么不可能!”看似干了的毛巾如果再用力绞，还是会有水分被绞出来的，要努力彻底削减成本。

人工费是不能随便降低的，因此就要提高每个员工的工作效率，一切都要进行重新审视，各方面的费用都需要经过彻底削减。

“现在的制造方法还存在不合理的地方吗?所需要的材料还可不可以再便宜一些?”重新审视过去的工作方法，然后从根本上进行研究改进，对企业中的每一个环节进行全面性变革，这一点是非常重要的。不但要对制造设备等硬件进行重新审视，在组织的统合、废除等软件方面也要进行大刀阔斧的改良，实现彻底的合理化，将成本费用削减到最低。

萧条时企业间竞争非常激烈，价格会出现大幅度的下降，在这种价格下实现赢利，必须将成本降到最低，使之即使在价格全面降低的情况下，仍能做出利润，假若能够做到这一点，那么等到景气复元，恢复订单的时候，利润率就会大大增加。

若想企业在萧条期仍然能够赢利的话，只能凭借控制成本这一点。即便是销售额减半仍能做到赢利，只要能打造出这样的企业体质，当度过萧条期以后，销售额又恢复正常时，企业就会实现比之前更高的利润率。

就是说在萧条期，在价格全面压低、销售额受到重大冲击的情况下仍能实现利润，一旦形成这种肌肉型的企业体质，当社会萧条过去以后、销售额恢复正常时，就会跃然成为高收益企业。

萧条期正是增强企业内部机制的绝佳机会。景气的时候订单会接二连三而来，为了在交货期内保证完成这些订单就必须要全力以赴。即便是想要削减成本，员工们也不可能认真贯彻实行，但到了萧条期，全体员工的态度就会认真对待了，他们会努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条是促使企业对成本进行彻底压缩的唯一的机会。

倘若这样思考问题，那么萧条降临的时候，企业会努力将成本削减下去，从长远来看，这对于企业将来的发展有百利而无一害，事实上，这正是企业为了再次飞跃而采取的积极正面的措施。

相反，“因为是萧条，亏本也是无可奈何的事”，面对困境束手无策，没有做出积极的应对措施，那么即便是萧条期过去了，公司的盈利情况也不会太乐观。这种企业的经营是非常不稳定的。

把握住萧条这个机会，同企业员工全策全力地进行重新研究和改进，对成本进行彻底的压缩：“关掉走廊上的灯可以降低成本”，“关掉厕所里的灯也会降低成本”，不断采取切实可行的措施。这些细节看起来是微不足道的，然而同员工一起，一步步扎扎实实地削减经费，这便是打造高收益企业的最扎实有效的经营方法。

6．杜绝浪费，将经费明细化

管理大师彼得·德鲁克说过：“作为一名企业家，应该做好两件事，第一件就是营销，第二是降低生产成本。其他都不要做。”

削减成本是企业都要面临的一个不可逃避的主题，成本的高低关系到企业的生死存亡。怎样控制和削减成本可以说是摆在企业管理层面前的首要难题。假如经营者学会了从每一个细节中削减一切不必要的成本，那么企业就可能获得成倍的利润，企业的综合实力也会得到进一步地提高。

京瓷创办之初，很少有公司进行月度结算，大多是每半年或一年才对公司的经营状况进行一次结算，因此就不能及时了解每个月的核算情况。然而京瓷却每个月都要进行一次月度结算，这在当时对日本企业界来说就是一大创举，而且在月末后的一周内就将该月度的损益情况统计出来，可谓令世人震惊。

而且，所有的结算和会计处理没有委托任何外面的会计事务所，而是由京瓷内部的经营管理部门独立制作出核算表，对于每天的业绩数据都了如指掌，并不断地采取一些改进和改良措施。

稻盛和夫也使用这样的核算表，他对核算的检查总是异常严格。例如，当他在巡视工厂的时候，倘若发现原材料或金属零件遗落在地上，就会警告周围的员工说：“你们考虑过这个原材料的成本吗?你是不是认为因为是从公司的款项中购进来的，就可以视而不见?假如是你们自己掏腰包买来的，即使是丢掉了一个，你们也会很心痛吧。假若没有这样的想法，你们怎么从事生产呢?对于工作，大家不能以一种被迫的心态去对待。”他每次巡视现场的时候，都会对员工谆谆告诫，如果看到地上遗落的原材料，必须将它捡起来。

在阿米巴的经营理念中，单位时间核算表还有一个特点，那就是通过金额的形式将工作的目标和成果直观地呈现出来。公司内部的一切票据中，除了填写上产品的数量以外，还要将金额细致地填写进去。因此，公司内部并非单纯的以数量作为收益标准，而是以金额作为标准。

每一个人在每一天都会使用金钱，这是日常生活中司空见惯的普遍现象。为了使第一线员工能在所投身的工作中切实地感受到金钱发生了转移，因此稻盛和夫规定必须在所有的票据上都要注明金额。

阿米巴经营就是主张尽可能地降低生产成本，将公司的东西都当作是自己的东西。单位时间核算表中即使有1日元的收入或者支出都要精确记账，以此来实现绝对精准的核算管理。单位时间核算表可以方便员工对核算进行管理，但是为了将经费开支控制到最低程度，还需要进一步对核算表中的经费开支项目进行细化。

稻盛和夫以陶瓷部件的制造工序为例来说明需要进行细化的原因。原料部门将已经调和好的原料以公司内部购销的方式来卖给成型部门，成型部门随后将陶瓷成型交由烧结部门，然后烧结晶又被用到下一道工序。在这种情况下，如果希望将电费削减下来，由于“水电费”包含电费开支和水费开支，因此不能准确掌握电费的实际损耗，因而有必要将水电费再细化成电费和水费。

接下来还应该全面掌握各个部门和各道工序所损耗的电费。表面上信誓旦旦地要削减电费，可是倘若不知道哪个部门或工序损耗的电费情况，就无从下手，也就对削减成本起不到很好的效果。

于是，京瓷在原料、成型、烧结等各道工序都安装上了电表，针对实际用电量来对经费开支进行分配，使员工们对各阿米巴的电费开支情况一目了然。像这样用金额来表示某部门实际花费的成本是非常重要的。如果有必要，还可以细化到某个设备的实际用电量，这就对提高削减经费开支非常有利了。

如果某个部门的“差旅费”迟迟降不下来，希望采取一些降低差旅费开支的措施。但是差旅费的开支项目非常的笼统，应该着重削减什么方面的差旅费就显得一时无从下手了。于是，就应该将所有的票据收集起来，将差旅费按照机票费、电车费、出租车费、住宿费等明细进行分类。如此一来就可以清晰地掌握应该对哪一方面的开支进行削减了。

或者还有一种方法，那就是每个员工对差旅费计划有一个掌握，在公司领导的指导下，员工合理使用差旅费，通过这样的方式削减差旅费支出。假如不这样对经费开支进行细化的话，“经费最小化”就得不到实现。针对实际需要，进一步细化核算表中的经费开支项目，采取符合实际情况的削减对策是非常必要的。

倘若希望以这样的方式来追求经费最小化，那么领导就应该对本部门的阿米巴经费情况准确地掌握，否则就制订不出相应的具体措施。单位时间核算表的各条项目是了解公司日常经营状况所不可或缺的一项重要指标，作为领导必须要对各项经费开支项目进行细致的分析，进行可以洞察一切的经费开支管理。

7．阿米巴之间也需要合理的售价

在制造业，假如通过各道工序建立一个阿米巴组织，那么就能够在阿米巴之间形成半成品的购销关系，这时自然就需要有一个售价，因此必须要在阿米巴之间设定一个售价。如何在各道工序之间设定一个合理的售价，首先应该做的就是从销售给客户的最终售价着手。比如，一项陶瓷产品的生产完成，要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等各道工序，各阿米巴组织之间的售价应该是以订单金额作为基础，从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是，因为只有订单价格才是判断各道工序之间买卖价格唯一的客观标准，因此在价格设定的时候需要特别注意。

那么应该怎样来决定各阿米巴组织之间的售价呢?首先，原则是从最终售价倒推来对各道工序的价格作出决定，倘若在决定了某项产品的售价之后，那么就通过生产该产品所需要各道工序的“单位时间”对阿米巴之间的售价作决定。这项产品销售给客户的价格定下来以后，就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门，再到原料部门，倒过来依次对各阿米巴之间的购销价格作出决定。

这时候，某个部门因为设置了较高的售价而有较高的核算，反之，另一部门因为售价低廉，不管怎样努力也没办法实现核算上的平衡，所以会使阿米巴之间产生不公平的现象，容易引起矛盾。为防止这种现象的发生，在决定价格的时候，企业的经营者们必须制定使双方都能信服的相对公平的价格。在对阿米巴之间售价作出评判的时候，必须充分考虑究竟是哪一个部门产生的经费支出、劳动力、产品在技术上存在的难度、跟同类产品在市场上定价比较等因素，最终作出公平的裁决。也就是说，判断阿米巴之间售价的经营者必须以公正和公平进行裁决，而且要言之有据，令大家能够信服。

另外，为了作出比较公平的判断，决定价格的经营者还应该清晰地了解关于劳动价值的一些社会性常识。社会性常识就是关于劳动价值的常识，举例来说，一项电子设备如果销售出去，需要有百分之几的毛利、从事这一领域的员工的工资每个小时要支出多少、倘若是外包，则需要多少工钱，等等，对于这些情况必须要全面掌握和了解。

那么为什么需要这些知识呢?我们可以用一个具体的事例来证明。如果本公司生产的科技产品具有很高的附加值，因此每一道生产工序技术含量都非常高，但其中有一道生产工序相对简单，是由阿米巴A负责的。公司内部购销的定价是通过原则依据生产该产品的各道工序的阿米巴的相同“单位时间”来决定的，由于它本来就属于高附加值产品，因此所有工序都是根据高的“单位时间”进行定价的。