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第6章 高效益经营销售最大化成本最小化（第2页）

控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一。企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多”。

2．定价就是经营

定价就是经营，定价是领导应该履行的一项职责，定的价格应该既要被顾客所接受，又能使企业赢利。

决定出价格以后，究竟能卖出多少产品，能够获利多少，是难以预测的。定价如果太高，产品无法卖出，定价倘若太低，虽然畅销但也没有赢得利润，总之定价如果不合适，企业就必然会遭受很大损失。

因此，首先要对产品价值有一个正确的判断，争取寻求利润的最大化，据此来定价，稻盛和夫认为这一点应该是顾客能够接受的最高价格。而作为经营者，必须要看透这一定价点。

但是即使该价格卖出了，也未必就表明经营一定顺当。尽管以顾客乐意的最高价格出售了产品，但最终却看不到利润的情况也是屡见不鲜的。

问题在于，在已经设定的价格下，如何才能挤出利润。以生产厂家作为例子，假如跑销售的只是一味地以低价获取订单，那么制造部门即使再辛苦也不能获利，所以必须以尽可能将价格提高进行推销，但是确定了价格后，如果依然没有获利，那就属于制造方面的责任了。

但是，大部分厂家都是以成本和利润的相加来定价格，日本的大企业大多都是采用这种定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖家无法掌握市场，成本加利润所定出来的价格，由于偏高而卖不出去，无可奈何之下而降价，预想的利润就没有了，非常容易陷入亏损状态。

因此，稻盛和夫给技术研发人员这样定位，你们也许认为技术员的本职工作就只是研究新产品、开发新技术，但稻盛和夫认为这是远远不够的，只有在开发的同时，认真考虑如何才能使成本降到最低才有可能成为一个称职优秀的技术员。定价必须要深思熟虑地斟酌和权衡，努力使利润最大化。

下面我们就来看看在阿米巴经营模式下，京瓷是如何为自己的产品和服务进行定价的。

（1）每一个阿米巴都是一个小的利润中心

在阿米巴的经营模式下都是以工序间的产品流动作为制造成本来结算价格的。而在事业部的制度组织之中，各个阿米巴之间也可以以市场价格为基准进行交易，但是阿米巴内部的工序之间的产品交付就必须以制造成本为基准——无论何种情况下，阿米巴的定价基础都是在前一道工序的成本上简单地加上自己的工序所消耗的成本。简单地说，就是各

个工序只承担成本责任。

在京瓷集团中，就算最基层阿米巴之间的工序交流也不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协定的价格进行相关的交易。在阿米巴经营模式下，每一个阿米巴都是一个小的利润中心，他们都需要通过和其他的阿米巴进行交易来获取利润。换句话说，也就是每一个阿米巴都承担着单位时间核算的责任。

（2）定价一般由阿米巴的领导人自己来决定

在京瓷集团中，如何定价一般都是由阿米巴的领导人根据本人的意愿自行决定的，这也是京瓷集团的定价原则。可以说，在京瓷集团中，阿米巴领导人的意愿是定价的关键因素。甚至可以说，阿米巴领导人肩负着决定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴领导人在进行价格交易的时候，必须有自己的想法。

稻盛和夫常说：“定价才是阿米巴的经营之本。”在现代企业中，定价的方式有很多种，比如说我们最常见的有薄利多销和厚利少销。稻盛和夫认为：阿米巴领导人在为产品或服务定价的时候，看清客户能够爽快接受的最高价格才是定价的关键。对于企业而言，因为业绩在很大程度上是由定价决定的，因此对于阿米巴领导人来说，定价是一项责任重大的事情。

在阿米巴经营中，定价并不仅仅限于同外部客户进行交涉，在阿米巴与阿米巴之间的交易中也同样适用。

（3）定价体现阿米巴领导人的经营头脑

凭借着商人的头脑和其他的阿米巴进行交易是阿米巴领导人所必须具备的素质。

假如一个基层的阿米巴接到了一个1000件订单的半成品A业务，而按照以往的20日元的单件价格去接受这个订单就会产生亏损的话，那么在这种情况下，领导人就必须考虑该如何处理这个订单了。事实上，解决这个问题的方法有很多种。比如说这个阿米巴能够同时以30日元的单价拿到500件半成品B的订单业务，那么其在采购半成品A和半成品B的通用原材料上就能够省出一笔钱来，综合下来成本就降低了，这样一来还能够保证阿米巴的赢利。该阿米巴的领导人如果能够和基层阿米巴的其他领导人再进行合作，那么这笔交易就能够获得更大的利润。所以说，很多即使刚开始觉得不赢利的订单，只要阿米巴的领导人能够发挥自己的智慧，那么照样可以赢利。

在阿米巴经营模式下的定价也能够让阿米巴领导人掌握一种重要的能力——正确把握良品率。这也是阿米巴领导人必须具备的一项重要能力，因为良品率的计算关系到基层阿米巴从上游阿米巴采购材料的数量。假如说，一个基层阿米巴的领导人认定自己的产品良品率为98％，那么这个阿米巴每生产100个合格的产品就需要购买102个产品所需要的材料，但是其实际的良品率只有90％，那么就必须追加原材料的采购数量，这也从侧面反映出阿米巴的领导人没有准确地把握好良品率。反之，如果该阿米巴的实际良品率是100％，那么其每生产100个产品就会有2个产品的原材料被搁置，这2个产品的原材料就占用了阿米巴的流动资金，所以这也是一种资金利用率低下的表现。

当然，在阿米巴经营中，阿米巴与阿米巴之间的交易并不是只用冰冷的数字去衡量的，事实上还有很多的感情色彩。在上述的例子中，假如最后多出来的那2个产品的原材料被其他的阿米巴采购了，那么就避免了浪费。这种合作能够加深阿米巴之间的交往，使得他们在以后的合作中更深入、更广泛。

总而言之，发挥自己的商业头脑是阿米巴领导人在定价过程中必须掌握的一项能力——只要能够找到赢利的方法，就能够让阿米巴的业绩表现得更好。

（4）定价必须符合交易双方的意愿

在京瓷集团中，阿米巴之间的交易也经常出现谈不妥的情况。一般来说，在遇到这种情况的时候，由上级阿米巴的领导人出来进行调节。比如说，系级的阿米巴发生矛盾纠纷，这个时候就会由科级的阿米巴领导人出来调解纠纷。

通常来说，上级阿米巴在进行调解的时候，也要考虑产生矛盾纠纷的两个阿米巴领导人之间的意愿，不能够以自己的主观意愿强加给交易的双方。所以，一般上级阿米巴领导人出面进行调解的时候，都会反复和交易双方的阿米巴领导人进行沟通，直到双方满意为止。通常来说，上级阿米巴的领导人都熟知市场趋势，并且能够非常客观地判断出定价一方提出的意愿是否合理，最后让双方意见取得一致。所以，稻盛和夫说：“当两个阿米巴的领导人因为价格而争吵不休的时候，上级领导人千万不能因为自己是上级领导就不顾交易双方的感受自己去定价，这是严重违背阿米巴交易原则的做法。如果上级阿米巴领导人把自己制定的价格强加给下级阿米巴，那么下级阿米巴领导人到时候就会说‘就是因为上级领导人制定的价格不好而导致我们的业绩不好’。所以，上级阿米巴的领导人在调解价格纠纷的时候，必须认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理?应该时刻抱着我没有定价权只有监督权的态度，毕竟定价关系到阿米巴的生死，作为上级阿米巴的领导是绝对不能够乱定价的!”

（5）引导双方达成一致

在京瓷集团中，纠纷经常发生在制造部门和销售部门之间——“没有办法啊，客户只能够接受这个价格了”，“那我们制造部门会赔死的”，诸如此类的争端在京瓷集团中一直屡见不鲜。

对于这类由定价问题引起的争端，京瓷集团一直提倡上级阿米巴领导人要进行有效的引导——引导双方达成一致，从而解决定价纠纷。

手冢博文在经营太阳能业务的时候曾经因为日元升值而导致赤字。在事情发生之后，手冢博文立刻召集销售部门和制造部门进行会谈。当时，日元升值引起的赤字已经让销售部门和生产部门产生了严重的纠纷，销售部门为了继续吸引客户希望维持原来的价格，但是生产部门却因为进口原材料价格的上涨而希望提高销售价格。

在了解了这一纠纷的原因之后，手冢博文并没有急着去做什么，而是直接去咨询经常订购的客户，并且将提价的原因进行了阐述。结果，客户们也都理解京瓷的调价并不是自行调价，而是因为原材料的价格上涨。事实上，早在日元升值之后，客户们就已经做好了京瓷上调价格的心理准备，而现在生产部门提出的价格恰好在他们接受的范围之内。在从客户那里得到了价格信息之后，手冢博文便以生产部门提出的价格作为销售价格，从而将销售部门和生产部门的定价纠纷彻底地解决掉了。可以说，手冢博文的这种有效的引导，既可以让交易双方信服，又能够明确各自的努力方向。

定价，这是任何一个企业都需要去做的一件事情，因为定价的高低关系到企业的利润。换句话说，一家企业的商品或服务的定价成功与否，是决定企业能否实现赢利经营的关键因素。在阿米巴经营中，稻盛和夫一直都非常强调定价这一关键因素，他说：“京瓷的产品和服务必须定出一个合理的价格，这个合理的价格就是京瓷长盛不衰的关键原因，所以我们千万不能轻视定价，每一次定价都应该努力去分析，找出那个合理的价位。”

3．光明正大地追求合理利润

一个企业从策划到诞生再到谋求长远发展，其初衷都是为了赚取利润、积累财富。但是，所有的经营者都必须认识到，牟取暴利、一夜暴富绝不是企业发展的长久之道；没有合理的经营途径，导致企业亏空、出现赤字也不是企业的发展目的。只有追求合理的利润才是每个企业发展壮大的正确道路。