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第五章 慧眼识人选好人才能用好人（第2页）

用人先要识人。管理者在用人的时候，首先要对所用之人有个较为全面的了解，这样才能保证用得其所。心理学研究表明，初次接触的双方，首先观察和注意到的是对象的相貌、衣着、谈吐、举上等外在现象，然后自觉不自觉地根据这些感性材料给对方做出一个初步评价。由于初次接触的时间短，所获得的材料有限，而且都是表面的、感性的材料，因而在判断评价上往往会产生一些偏差。这就是所谓的“第一印象”。

应当指出，认知客体是复杂的。在某些人身上，外在与内在有可能得到较为和谐的统—·。如心美貌亦荚，心恶貌亦恶，等等。而在许多情况下，人的外在与内在是不相统—甚至足矛盾的。金玉其外很可能败絮其中，丑陋的外表之中很可能怀有一颗善良的、智慧的心。庞统丑陋的相貌与其盖世的才华；邓艾的口吃与其超^的胆识：张松的猥琐与其博闻强记，能言善辩。巾于内在的东西是深深隐藏着的，外在的是容易观察到的，所以，如果不深入探究，就很容易看错一个人。孙权、刘备的鄙视庞统，曹操的厌恶张松，都是根据第一印象做山了错误的判断。

同时，认知主体在认识上的差别性和波动性，也是造成第一印象偏差的重要原因。每个认知主体对客体的认识水平是有差别的，也就是说，每个管理者对人的评价与判断能力是有差别的。由于管理者的智力因素与非智力因素刁；尽一致，导致识人用人能力的差别。有的管理者善于识人用人，有的管理者则拙于此道。曹操、刘备、孙权在识人用人方面高人一筹，所以周围人才济济，灿若星辰。吕布、刘表、袁绍、袁术之流没有识人之眼，手下或者没有得力人才，或者有人才不受重用。另一方面，同是一个人，认知能力也存在着波动性，此时此地的认知能力与彼时彼地的认知能力往往也存在着差异。由于地位、环境、心境的不同，导致对人的认识与评价的程度的差异。即使是具有识人之眼的管理者，有时对人的认识也难

免带有感情色彩。孙权不用庞统，是在赤壁大胜之后，“气骄而言难入”：曹操拒张松，正值大破马超归来，“志满而易骄”。在这种情况下，孙、曹两人丢掉了平时礼贤下士平易近人的作风，仅凭第·—印象将难得的人才拒之于门外。

今天的管理者凭第一印象取人的表现，不仅仅像孙权、刘备、曹操那样因庞统、张松的貌丑和气傲而不用；有时他们接触一个沉默寡言的下属，就断定此人窝囊：接触一个穿着讲究的人以为此人有纨绔之习；遇到—个下属未向他打招呼，就以为此人目中无人；遇到一个犯过错误的下属，就认定此人今后还会犯错误，等等。管理者如果凭这样的第一印象去取舍人才，那是肯定会失误的。总结历史的经验，在识人用人上切忌以偏概全，更不要被表面现象所迷惑。

正所谓：肤表不可以论中，望貌不可以核能．这就是说，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能。即不能以貌取人，观察其相貌定是非，倒不如研究他的思想和他办事的能力如何来得可靠。

4．勤于考察才能知才

听言观行，察能考绩，是发现人才、选拔人才的常用方法。

俗话说，形能传神，言为心声，而行动又是人物思想和性格特征的具体表现。《三国演义》里善于从这些方面突出人物的鲜明个性，并且描写了以此选拔人才的许多成功例子。

汜水关前，关羽要求出战华雄。书中对关羽有一段描写：“其人身长九尺，髯长三尺，丹风眼，卧蚕眉，面如重枣，声如巨钟，立于帐前。”这形象，这气势，严如天神一般。曹操评价：“此人仪表不俗”，因而坚持让关羽出战，果然斩了华雄。

曹操听说有人与典韦大战，从辰至午，又战到黄昏，不分胜负，大惊。随后又亲到战场，“见其人威风凛凛，心中暗喜”。这才设计收服，得了许褚。曹操移驾许昌，途中被徐晃拦截。曹操见徐晃“威风凛凛，暗暗称奇”，接着让许褚出马与之交锋，两人战五十余合，不分胜负，从而认定徐晃是位将才。派人把他争夺到自己手下。

对于文臣谋士，《三国演义》中多是通过面谈和考察。

荀彧投奔曹操，“操与语大悦，曰：‘此吾之子房也’！遂认为行军司马。”曹操请郭嘉来到兖州，“共论天下之事”。孙权得了鲁肃，“与之谈论，终日不倦”。到了半夜，孙权请教天下大计，鲁肃言简意赅，谈了争夺天下的战略。孙权听后“大喜，披衣起谢”，“次日厚赠鲁肃”。刘备通过与诸葛亮隆中一席谈话，确信诸葛亮并非“有虚名而无实学”，遂坚请诸葛亮出山相助。诸葛亮最终识邓芝，是通过询问，认为他能够执行联吴抗魏的外交路线，因而派他“往结东吴”，重修蜀吴之好。

到一个人所治理的地方去考察、了解一个人，《三国演义》中也不乏其例。

张飞就曾受刘备派遣，去巡视荆南诸县，亲自看庞统办案。粗鲁之如张飞，从考察中也了解到真实情况，发现庞统是一个被屈沉的人才。这说明“听言不如观事，观事不如现行”。深入下去，实地考察，是选拔人才的更可靠的办法。

管理者选才用人，主要包含选才与用人两方面内容。所谓选才，就是正确地选拔人才，其主要是对管理者的选拔配备。所谓用人，就是合理地使用人才，即将每一个人安排在一个恰当的位置上，让其充分发挥应有的作用。简而言之，就是指管理者或管理者集团在管理者活动的过程中，凭借组织所授予的职权，按照一定行政隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用、激励等一系列组织行为活动过程。

当前，管理者在选才用人的实际工作中存在的误区，综合归纳主要有以下几种：

一．识别人才上“大视野，小视角”：管理者思维问题。

管理者经常遇到这样的问题：在同一的标准和条件下，往往会出现意见不一致的现象，这就是主体从某一角度和观察客体的视角差。一般来说，识人的角度差越小，对被识者的肯定意见就越多；反之，否定意见就越多。就目前识人过程的角度差现象，有以下几种：

（1）小视角思想。

（2）地位层次上的差异。

（3）工作关系上的远近。

二．用人上的“乱点鸳鸯谱”：管理者方法问题。

古人云：尺有所短，寸有所长，物有所不足，智有所不明。这说明：人的知识和才干，由于各方面因素的原因，会表现出不同的特点。管理者要善于选用人员，量才授予职责，这时，就是要了解每一个下属的长处与短处、优点与缺点，以善其用。正如其大林所说，要了解干部，特别细心考察每个干部的优点和缺点，了解人才究竟在什么岗位上才能施展自己的才能，这也是管理者一项十分重要的工作。

通过这则历史故事可以看出，管理者从考察中了解人才的真实情况，必须做到“听其言不如观其事，观事不如现行。”深入到实地，进行考察人才，这是管理者为企业选才最可靠的方法。

管理者在选取人才的时候必须先观察其品德，然后再观察其才能。

要想准确地衡量一个人才的标准可以从两个方面着手：一方面是先观察其知识能力；另一方面再观察其品德修养，二者是缺一不可的。有才能而缺乏品德修养是根本称不上是人才。不但不能称其为人才，而且还可能会给社会带来破坏性的作用。

5．识人的方案

任何一个组织的最大风险，是用人风险。要用人，用准人，首先必须识人。

飞利浦在选拔人才、甄别人才、发现具备发展领导潜质的人才这一方面拥有一整套完整的人才发展体系。

第一步：招募和选拔。作为一个庞大的业务集团，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘中挖掘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取成熟人才；以及利用内部岗位轮换或晋升‘机制来选择适合的人到合适的岗位，还有内部员工推荐，等等。

第二步：业绩评估。评估的内容包括完成工作职责情况、达成业务目标情况以及个人能力等等，是一项个人综合素质的评估。

第三步：发现优秀人才，也叫才能鉴定。即结合个人的发展需求和职业生涯发展规划，通过一系列的专业评估方法来确定某个人是否具备发展潜质。飞利浦有完善的评估体系，包括360度评估、调查问卷等等。这其中，评估中心是重要的工具之一，也是飞利浦独特的领导力发展工具。

每个被选拔出来、有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验。

评估中心就像一个虚拟的公司，被评估者按照要求在其中处理各种工作任务，在他周围有众多专家给他的工作表现打分。在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。飞利浦在全球设有多个评估中心，用来评估世界各地的优秀员工。员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评估中心，亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考验。

那么，我们如何识别人才呢?下面五个方面值得我们重视。