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第六章 效率思维 制度是冷效率文化是热效率（第2页）

现阶段，格力的员工最担心的就是房子的问题，而董明珠却承诺，她将在未来几年让所有的格力员工享受两室一厅的福利，这个钱她来出！她还解释说，只要员工不走，退休的时候，房子就属于员工本人。

除了送房子之外，格力还有其他的福利政策。从2016年12月开始，格力对入职满三个月的员工每人每月加薪1000元，这既是对反对者的某种“示威”，也是对员工的安抚。

这项加薪制度涉及的员工有7万多名，公司人均效率在提升，因而要与员工共享成功。按照人数来计算，格力电器每个月的支出要增加7000万元。这次加薪引起的热议余温还没过，2017年年初，董明珠在出席珠海市九届人大一次会议时又宣布，公司员工人均年终奖1万元以上，另外人均送一台格力手机。

董明珠是一个高度集权、雷厉风行的领导者，也是“法家”学派坚定的拥护者和执行者。

她说：“一个好的企业制度，不能因人而设，因人而异，或者有权力的人想怎么样就怎么样。制度要建立在公平公正的基础上，企业管理人员的言行应该是员工所学习的榜样，中国制造业的底气和力量，不是来自劳动力成本，而是来自于企业的制度建设。”

也许，单独去看那些规章制度时，会感到冰冷而严苛，可若把它跟一个企业的责任感、使命感，与个人的自律、自我价值联结在一起后，就会感受到这是对所有尽心尽力者的一份公平而公正的承诺，一种精益求精的做事态度，以及实现高效与持续发展的强大根基。

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借华为三十年风雨路，看任正非的管理哲学从创立到如今，任正非带领华为走过了三十多年的风雨路。在华为发展的不同阶段，任正非都有其独特的思考与见地，呈现给外界的是一项项明确的制度，而背后隐含的却是他的管理哲学。

1987年到1998年是华为的初创期，这个阶段支撑任正非管理思想的管理哲学是唯物辩证法。他在对《华为基本法》的讲解中提道：“真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。”1996年之前，华为的主要矛盾是技术与市场的矛盾，毕竟当时的它还只是一家小公司，面临着生存和发展的压力。而后任正非选择了技术突破，将主要矛盾转变为经营与管理之间的矛盾。

1998年3月，任正非在《要从必然王国，走向自然王国》中提出：“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。”当时，华为急需扩大海外市场，任正非不断地走出国门，学习先进的文化和理念。此时，华为面临海外扩张和企业管理不兼容的矛盾，任正非便提出了“削足适履”的思想，即主动变革。

2000年，任正非要求华为的高层管理人员以“无为而治”为题作文。他希望华为的高管们能够以道家的“无为而治”来管理公司，让高管们能以公司的组织目标为己任，通过制定各种制度来管理华为，培养优秀的干部，而不是充当个人英雄；对于中层管理者，以儒家的“中庸”思想来管理；对基层管理者则采用以“法”管理，严格执行规章制度、不讲任何私人情面。

“无为而治”“中庸”“法”，这三大管理思想，为任正非的内部管理夯实了基础。他还有一个相对温和的指导思想，即灰度管理，就是让管理者既有明确的方向感，也要懂得宽容和妥协，合理地掌握合适的灰度，让各种影响发展的因素在一定时间内保持和谐。这就对华为的各级管理者提出了更高的要求，即要懂得妥协的艺术、保持开放的姿态。

在2016年全国科技创新大会上，任正非提道：“华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入‘无人区’，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”

全新的时期，全新的挑战。未来的日子，任正非和他的精神、他的思想，会带领华为朝着这个方向努力，就像过去的三十年一样，任正非愿意不断发现矛盾，解决矛盾，这种充满哲学意味的人生与管理思想是他坚持不懈的追求。

体现重要性的新方法：分权的艺术阿兹特克帝国是古墨西哥的最后一代王朝，他们创造了辉煌的阿兹特克文明。作为阿兹特克帝国的中心，特诺奇蒂特兰拥有30万的人口，是当时世界上最繁华的城市之一。

阿兹特克文明融合了其他各民族部落与自身的文化习俗，这种开放式的态度让其经济得到了迅速的发展，且带动了教育、科学、天文、艺术等方面的进步。

1519年，西班牙人荷南多·科尔特斯受西班牙政府委派，率领一支仅有11艘船只、500名士兵的远征队深入墨西哥内地，他们侵略的第一个目标就是阿兹特克的领地。面对这个拥有庞大人口、繁荣富强的城邦的帝国，跟随科尔特斯的500名士兵很害怕。为了激发士兵的斗志，科尔特斯在登陆后把所有的船只都击沉了，为的就是截断退路，殊死一搏。

科尔特斯得知阿兹特克首领蒙特苏马迷信“白神”，就把自己伪装成神的使者蒙混过关，顺利带领士兵进入特诺奇蒂特兰。科尔特斯趁机囚禁了蒙特苏马，让其成为傀儡，对臣民们下达听从西班牙人指挥的命令，搜集大量财宝交给西班牙人。就这样，科尔特斯只靠着500名士兵，就征服了拥有500万民众的阿兹特克帝国。

为什么要讲述阿兹特克帝国灭亡的故事呢？其实，就是为了借古喻今，读史明鉴。蒙特苏马是阿兹特克帝国的“头脑”，他的指令直接控制着整个帝国的运转。科尔特斯只控制住了蒙特苏马，就轻而易举地征服了他的帝国。

这就提醒企业主们，高度集权是一件很可怕的事。没有哪个人会永远英明，永远判断准确，更不能保证自己的道德永不出问题，就算能力再强也无法解决未来的所有问题。

在企业里，权力越大的人，身上背负的担子就越重。许多企业主非常辛苦，事事都靠一个人撑着，明知道适当地放权可以减压，却迟迟不肯迈出这一步。为什么呢？

不想放?权，害怕失去对企业的控制，丧失威信，宁肯自己辛苦也不愿放手。这样就能确保万无一失吗？历史上的诸葛亮殚精竭虑，最终落得什么样的结局呢？积劳成疾，英年早逝。

?不敢放权，对外聘的经理人的能力、职业道德不够了解，不能完全信任和托付，尤其是在这方面栽过跟头的老板，更是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

?不会放权，对管理的问题不太了解，想放权但不知道怎么放，不知道放出去后该怎么监控。

在企业经营管理的问题上，许多事情不能用“想与不想”“会与不会”“愿与不愿”来做决策，而是要从大局出发，做正确的决策。每个人在生活中都有一些视觉盲点，受到思维定式和思维框架的约束，还有对既往经验的路径依赖，这些都可能会影响到对事物的判断和决策的准确性。因而，决策的行为如果集权于一个人，风险会比群策群力的分权大很多。

当企业发展到一定规模时，没有任何一个老板能做到公司大事小事一手抓，因为时间和精力都不允许，分权是必须且必要的选择。问题是，如何才能实现合理的分权？

所谓合理的分权，是指建立在责权对等基础上的分权，建立在能力与品德之上的分权。但是，分权不等于随意地放权，只下放权力却不加以监督管制，无异于弃权。某金融公司的董事长D女士，曾招聘了一位非常能干的CEO帮自己打理公司的所有业务，她把公司的全部资料都交给了这位重金聘请的CEO，而自己去了国外三个月，期间对公司的事情不闻不问。等到回国后，她才震惊地发现，自己的公司已经陷入停滞状态，公司的资产也快被掏空了。

这些惨痛的教训值得所有的企业主铭记于心。真正合理的分权，应当是分权+监督。有不少集团公司都选择“集团管控”的模式，让企业的发展模式从外延式的扩张变成内涵式的增长。集团管控通常有以下三种模式：模式一?：财务控制。把注意力集中在财务管理、投资决策和实施监控上，只关注下属单位的盈利情况与自身投资回报、资金收益，不干涉子公司的生产经营，只要达到财政目标即可。

?模式二：运营控制。对集团资源采取高度集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化，大多是直接管理各种生产经营活动和具体业务，从战略规划制定到实施都要监管。

?模式三：战略控制。总部提出战略指导，以此规范子公司的发展方向，协调各下属单位之间的矛盾，平衡资源需求，分享经验，培育高级主管等。

无论选择哪一种模式，最终的目的都不是要束缚子公司的手脚，而是要在愈发激烈的市场竞争中调动子公司的积极性和创造性。最好的控制不是监管和督促，而是自制。所以，企业管理者要做到有效地把权力赋予下属，让他们积极地参与到企业的运作和管理上来，让规模变大后的企业依然保持小企业的活力，同时培育出企业发展所需的优秀人才。

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美的集分权的“16字方针”