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第三章 奖罚分明的心理法则2（第1页）

疖精神激励能得到意想不到的效果

很多管理者在谈到激励时首先想到金钱，其实，在满足金钱的欲望后，人在精神方面的要求更需要被满足。

美国ＩＢＭ公司副总裁巴克·罗杰斯曾经对给予员工表扬、光荣称号、象征荣誉这样一些精神激励以极大的肯定。他在《ＩＢＭ道路》一书中曾写道：“几乎任何一件可以提高自尊心的事情都会起积极作用。我并不是说光凭赞美、头衔和一纸证书就会使一个付不起账单的人满足，不是这样。但是，这些做法在物质奖励的基础上是对做出贡献的人的一个很好的、公正的评价。”

赞扬员工是一种不花或较少花费成本的激励方法，如果用得妙，则会产生意想不到的效果。

小王是某公司的青年骨干，就在他结婚那天，公司的领导都来了。婚礼会场简直就像是公司的一个喜庆集会。总经理代表公司全体同仁对两位新人说道：“青年是我们公司的希望，公司为这样的员工感到骄傲，祝福你们！公司的美好未来就寄托在你们身上。祝你们幸福美满，白头偕老！”听了领导的一席话，使在场的每一位同事都和这对新人一样，心里热乎乎的。

某公司人事主管在一次偶然的机会和一名员工下了一盘棋，发现他棋下得不错。等比赛结束，这位主管找机会和他谈话，说：“你的棋下得不错，有股敢于拼杀的劲头。不知你怎么看自己的？听说你工作干得也不错，你真的很棒！”得到主管的肯定，这位员工的自信心更强了。一年以后，他以优异的工作成绩得到了提升。

在非正式场合表扬员工，可以缩短彼此的距离，更易于表达感情和看法，有着许多正式场合表扬所不具备的好处。它不但能激励人、鼓舞人，而且能以积极的暗示点拨人。但要注意，在采用表扬奖励方法时要特别关注在场人员的心理变化，千万不要给人留下相反的暗示印象。

除了在非正式场合表扬员工，奖励旅游同样可以让优秀员工心中甜蜜蜜，以后甘心继续为公司卖命。就算是选择在很近的东南亚举办奖励旅游，只要有创意和用心，不必花太多的钱，也可让员工感动。台湾地区的雄狮旅游公司曾替花旗银行在新加坡办了一场很成功的旅游活动。节目主持人让接受表彰的员工在台上讲出最想感谢的人。结果，这些人要感谢的妈妈、爸爸、太太竟然就出现在他们面前，与他们一同分享得奖的荣誉。

原来，主办单位请这些得奖者的亲人当天另外秘密搭机到达。“昨晚刚通过国际电话的亲人，竟出现眼前”，台上的主角感动得喜极而泣。

０４３

奖励的标准即是员工工作价值的心理标准

作为一个管理者，建立自己正确的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，并明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为原因是价格定得偏高，他决定降价２０％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将按销售额给推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售量果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给媒体投诉。他们的竞争对手趁机推出新型产品，广布服务网点并承诺如果售出的产品如有问题，维修人员会在２４小时内到场解决。结果这个企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。可见老板是只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，会给企业带来的危害，甚至可能是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去作受到奖励的事情而不考虑是否是正确的。因此老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确地奖励视为最重要的管理原则，并不为过。

在企业的办公室和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而过了下班时间，他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有机会，就会优先提拔这些员工。可是如果仔细观察一下，就会发现这些员工在上班的时候可能并不是紧张地工作。当老板不在的时候，看报，聊天，甚至干私活。一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而另一些员工，一般总是按时上下班，并且工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，最后总能较好地完成任务。但是往往下班时间老板来巡视时，他们已经离开了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人对已经走的人心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起老板的深省。一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”

我们常说，效率是企业的生命，你能想像一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的气氛的企业会有生命力吗？以这种方式工作的员工会给企业带来进步吗？老板们是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己“什么行为应当受到奖励？”不要小看了这件事情，弄得不好，丧失了效率的企业，必将失去生命。

中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总裁、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，离开你的企业；或者就是阳奉阴违，投机取巧。

作为一个管理者，建立自己正确的即符合企业、组织根本利益的，明确的即不是模棱两可、摇摆不定的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效。

作为管理者，应当牢记以下几点：

·奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取了应急措施

·奖励冒险，而不是躲避风险

·奖励实用的创造，而不是盲从

·奖励决定性的行动，而不是无用的分析

·奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为

·奖励高质量的工作，而不是快速的工作

·奖励简化，反对不必要的复杂化

·奖励无声的有效行动，反对哗众取宠

·奖励忠诚，反对背叛

·奖励合作，反对内讧

０４４

奖励某人，对他人而言可能感觉是一种惩罚

奖励会使团队的关系复杂。要明确一个观点：任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。

奖励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚。电影《天下无双》是一部以三角恋爱为主线的喜剧片。剧中男主角同时被两个女人爱恋，但却只能选择一个，于是两个女人决定竞争。在片中给笔者印象最深刻的就是，如果两个女人同时出现的话，那么男主角就要同样一句话分别对两个女人各说一遍，否则没有得到的那个女人就会说他不公平、就会生气。从这些角度去分析，我们就能得出为什么奖励某人，对其他人就可能是一种惩罚。

曾经有这样一个例子。在一个公司里，由于销售业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点的生产就是理所应当的，那么我们还那么卖力作什么了。于是在第二个月的时候，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚的例子，难道这就是企业进行奖励的目的？

奖励会使团队的关系复杂。要明确一个观点：任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。中国历史上任何一次革命运动都是在人民被压迫，个人的利益无法保障的背景下发生的。利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等就将导致团队中的关系变得复杂。曾经有这样一个案例，一个销售部门经理为了使得部门内形成竞争的环境，就决定实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。过去在部门内，由于没有这种竞争模式，因此大家是一个整体，也乐于互相帮助。但是采取了奖励措施后，部门内的氛围就变了。当有人向团队内的其他人求助时，很多人会以种种理由躲避。如果客户给某个销售人员打电话，大家都明白这就意味着合同基本可以签下来了。但是由于奖励变成竞争，有些人不转告当事的销售人员，某个客户打电话找他。由此导致公司客户流失，企业形象受损。更有甚者，用非法的手段获取其他人的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。奖励产生了一种竞争，而竞争最后又演变成了一种矛盾。

奖励会鼓励、强化在过去成功的模式，而丧失创新。大家都知道守株待兔的故事，我们就来分析一下，这个猎人守株待兔行为背后的思维模式。猎人在树下捡到一个因撞在树上而昏迷的兔子，这个兔子就构成了对猎人的一种奖励。由此猎人得出了一个行为模式：等待，兔子撞树，捡兔子。于是猎人便不断的强化奖励的思维模式和守株待兔的行为模式。猎人的这种行为是一种经验主义的行为方式。其实经验主义分为成功经验和失败经验。在过去的管理理论中，有一个比较著名的论点叫做大棒加胡萝卜政策。用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们形成经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。