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第7章 绩效晋升 创造可进可守职场通道（第1页）

达成或超越绩效目标，只有优秀的人才才可以做到。深知这点的华为建立了能上能下的职业通道，将优秀的人才选上来，将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉。

1．华为的人才培训

任正非在2005年正式注册了华为大学，用以为客户和员工提供培训。这种培训，使得员工在精神层面和技术层面，都获得了极大的提升。员工掌握了规范的管理体系和规则，熟悉了技术流程和操作标准，也认识了企业的内部规则，这为他们以后在企业的工作和生活奠定了良好的基础，华为自身也逐渐被打造成一家学习型企业。

1．华为的培训体系

华为的培训体系由上岗培训、岗中培训、下岗培训三个部分构成。

（1）上岗培训

上岗培训主要是针对新员工，新员工人职就要接受为期半年的封闭式培训，培训的强度、力度非常大，被员工称为“魔鬼培训”。培训内容包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训、营销理论与市场演习等。

从1997年开始，任正非要求新人职的员工都要接受军事训练，教官都是部队退役的，训练标准严格按照军队要求进行。华为以这种方式来培养员工的纪律性，从小事上着手规范管理，培养员工遵守纪律的习惯。军事化训练培养了员工高度的纪律自觉性。

《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，是华为员工开大会时经常唱的歌曲，这种战斗的激情，使员工的组织性、纪律性和集体主义意识增强。

华为通过军事化训练将军队的文化渗透到员工的血液中，使员工遵守纪律、尊重制度、职业化处事，养成严谨的工作作风。

企业文化培训是通过华为大学进行的。华为大学设置了很多课程，文化课程占了一半，以帮助员工树立自我批判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精神、服从、以客户为中心等观念。这样的培训，会使员工抛弃自己固有的观念和行为模式，转而接受华为的理念。

华为新入职员工培训示意图

华为对于新入职员工的首要要求是尽快熟练掌握工作的操作技能。为此，华为组织了细致且全面的技能培训。经过培训学习后，新员工被派往生产第一线，进入竞争激烈的生产环节。他们的培训老师，均来自华为各个岗位的骨干精英，理论与实践经验得以很好的传承，促进员工迅速成长。

（2）岗中培训

为了跟上时代变化和发展，使员工不断进步，充满激情与活力，华为制定了一套完整的个人成长方案，以有计划、持续地对员工进行培训。

岗中培训内容如下。

①在职培训与脱产培训相结合。

②自我学习与教授学习相结合。

③传统培训与网络培训相结合。

（3）下岗培训

下岗培训主要是为下岗、转岗的员工设立的，目的是使公司员工能上能下，找到适合自己的岗位，熟练掌握岗位技能。

华为的职位都是动态的、可变的，如今年某位员工坐上总裁的位置，明年可能是某地的办事处主任，后年也可能被派往欧洲工作。几上几下，几经锤炼，或许有一天某位员工有可能会走向重要的工作岗位，而在胜任各个岗位前，华为都要针对该岗位的特性，对该员工作岗前培训。

2．华为的训练营

华为为了做好员工培训，除了设立华为大学外，还成立了华为训练营。华为的训练营主要针对新员工进行培训。华为新员工要经过三重考验，即大队培训、一营培训、二营培训。

（1）大队培训

大队培训的主要内容有：公司文化介绍，包括公司的六大核心价值观，即成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作；高层领导和员工交流、观看主题电影；团队合作模拟演练（即户外体验活动）。

（2）一营培训

新员工在大队培训达到要求后，就会进入一营培训。一营培训的主要内容有公司运作及服务流程规范培训。

新员工需要在2～3天之内，以授课和考试的方式，熟悉公司运作基本流程，以及员工对内、对外服务流程的规范。相关产品线的培训周期稍长，l～2个月不等，如无线、光网络、微波、接入网、数通等产品线。一般员工培训时所分配的内容，决定了新员工以后的岗位。

一营培训结束后，新员工立即进行为期两个月的实习，以提高他们的实战能力。实习中，公司为新员工安排工作内容，并指派导师进行辅导，导师负责新员工在实习期间学习和工作计划的制订及考核。在考核方面，新员工需要每周提交周记，月初安排自己的学习工作计划，月末提交当月考核成绩。

实习结束时，由导师和主管给出成绩，成绩由两部分组成，其一是学员日常学习中的表现，其二是实习结束时的答辩，需要提交答辩PPT、实习总结文档、实习考核文档，得出答辩成绩。

（3）二营培训

在一营的培训、实习两个环节结束后，新员工将到二营参加培训，为期50个工作日，培训地点在深圳总部，主要培训内容为展厅宣讲、客工部实习、PPT制作及宣讲能力培训、投标及商务培训等。

展厅宣讲主要体现了员工的中英文表达能力。客工部实习主要是培养员工的接待能力，即接待来自世界各地的客户和一般企业客户。

通过二营培训，使新员工提高客户接待和处理能力，并具备一定的商务能力。在一营、二营培训结束后，公司领导会与新员工沟通，主要以个人意愿、岗位匹配及一线需求确定其最终的岗位。

让一线人员拥有决策权

华为创业初期，无论是人力资源还是财力资源都很匮乏，生产线也

比较单一，产品的研发种类也相对简单集中，公司的组织结构也比较简