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第二章 员工招聘管理（第3页）

第五条公开招聘。

1．网上招聘

通过知名网站的论坛发表招聘广告，持续时间较长。

2．知名媒体上发布招聘广告

在知名媒体上发布招聘广告之面广，但需要花费一定的费用，一般在公司需要大规模引进人员时采用。

3．参加招聘会

招聘会具有即时性强的特点，能够较快地寻找到合适的应聘人员，但是时效较短。

4．执行招聘方式

当总经理审批通过了拟聘人员的名额、薪金预算及招聘方式之后，就可以按照招聘计划执行招聘了。进行公开招聘，可以收到应聘者的数量不等的简历。对简历进行一定筛选，可以选出较为合格的人员，并通知他们进行面试。

第六条筛选简历并安排面试时程。

1．挑选简历

从简历中挑选符合资格者安排面试，可以设定主选简历和备选简历，在主选简历不能满足招聘需求时，再从备选简历中挑出备选人员进行面试。

（1）是否随简历附应征信。除简历之外还写应征信的人，说明他已经较为谨慎地筛选了招聘广告，比照招聘广告的要求，他认为自身的能力能够胜任招聘的职位。

（2）手写的简历。有的人由于不熟悉计算机操作，或是个人没有打印设备，投递手写简历；有的人却是由于自身具有良好的书法根底和文笔，特意手写简历。第二种人所投递的手写简历和附应征信的简历一样，有一定的共同点，比较有针对性，都是建立在应聘人员对应聘职位较为有信心的基础上的，这些都可以减轻简历筛选人员的部分工作。

（3）简历是否简明。简历不应过长，最长不得超过两页。过长的简历说明应聘人员缺乏概括和简洁能力。

（4）简历是否草率，是否有错别字。文字草率，里面还夹杂着错别字的简历可以直接扔掉。对自己的简历都不认真对待的人，也不会花时间去好好工作。

（5）简历中是否有较长时间的空当。缺失的这段时间到哪里去了？在做些什么？专业了吗？是没有去找工作，还是找不到工作？为什么不能写明？对于一个应聘者来说，诚实比能力更重要。

（6）简历中换工作的频率是否过快。更换工作频率太快的人对于外界环境的依赖性较强，他们经常是抱怨自己所到的每一个企业有这样那样的问题，这种人进入公司只是给公司增加了一个只会提建议的人员而已。

（7）简历中是否对自己的工作任务和职责作了较为清晰地描述。一个负责任的工作人员对于自己以前的工作任务和职责都应当清楚地了解，如果一个人对于自己工作的任务和职责都不能清晰地描述，那么他的责任心也值得怀疑。

2．安排面试的时间

挑选出来合适的简历，就安排面试时间，通知应聘者来进行面试。安排面试要考虑到主选方案不能实现招聘工作目标的可能性，要将备选方案也安排进去。

面试的时间视招聘职位而定，一般一个应聘者的面试时间控制在30～120分钟。

第七条面试及筛选。

虽然应聘人员已经投递过简历，但是在他来面试的时候还是不要忘记让他填写一份《应聘人员资料登记表》。

第一轮面试的目的在于筛选应征者。在该轮面试中，面试人员应当向应聘人员介绍行业、公司及招聘工作职务的情况，然后了解应聘者对相关行业、本公司以及应聘职位的了解程度，观察应聘者的应变能力，进行客观评估。

第三节制定招聘计划

员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。企业在进行了工作分析、人力资源规划这些基础工作后，实施招聘的首要步骤就是要明确自身的需求，即在招聘活动实施之前，企业先在各部门内部对人力资源的需求状况进行调查，使人力资源部门掌握哪些岗位需要多少人员，以及获得这些人员大致需要招聘多少求职者，然后制定合理的招募范围与规模，保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施。

一、招聘的规模

招聘的规模是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。招聘活动吸引的人员数量既不能太少也不能太多，而应控制在一个合适的规模。

二、招聘标准

设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。所谓必备条件，就是对候选人最低限度的资格要求，不能依靠学习新的技能或从其他途径获得帮助等加以弥补。例如，如果要求汽车司机能驾驭复杂的路况，那么他的基本驾驶能力则必不可少。一旦必备条件确定以后，与此对应的要求也需要确定，即带有倾向性的资格要求，也就是所谓的择优条件。在候选人其他方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣。只有掌握了招聘标准，招聘人员才能用这把”尺“去衡量每一位应聘者。

三、招聘时间

招聘过程中一个重要的问题是在保证招聘质量的前提下，确定一个科学合理的时间花费。寻找高质量的应聘者并做出一个好的招聘决定所应花费的时间经常被许多雇主所低估。招聘截止日期的压力连同企业日常运行的压力综合发生作用，迫使雇主降低自己的招聘标准，雇佣第一个可以雇佣到的人填补空缺职位。时间的紧迫也会使招聘的整个过程大打折扣，一些必需的口头审查和背景核查往往被忽略，甚至连必要的条件要求也会改变。降低雇佣标准，缩短招聘过程，会对企业的长期运行产生十分不利的影响。在招聘过程中需要掌握并运用好时间策略，企业在招聘时必须对整个过程的时间有一个准确的规划，可以用一个公式计算出招聘所需时间：招聘时间=用人时间一（招聘设计+培训时间）。

四、招聘原则

（1）因事择人

企业应该依据人力资源规划和工作分析进行招聘，做到有的放矢。无论多招了人还是招错了人，都会给企业带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业文化造成不良影响，并降低作业的整体效率。

微软公司在吸引人才方面可谓费尽心思。比尔·盖茨在1991年准备创立美国微软研究院时，他请了数名说客特意到宾夕法尼亚州卡内基·梅隆大学，邀请世界顶尖的操作系统专家雷斯特教授加盟微软，在半年中三顾茅庐，终于说动雷斯特教授加盟微软。

雷斯特教授加盟后，同样以最高诚意和无限的耐心，邀请了上百名IT业最有成就的专家加盟微软。有一次，雷斯特教授在动员旧金山两名非常有造诣的专家加入微软时，他们坚持说：“只要让我留在旧金山就行。”但是这与微软的指导思想是相违背的：微软已经在美国成立了一个研究院，而且认为美国只应设立一个，否则会造成人力的分散。但经过再三考虑后，最终还是答应了他们的要求，又专门在旧金山成立了一个研究院。人才对微软始终是最重要的。

（2）公开招聘