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第七章 华为的目标管理 目标是一切管理的开始（第1页）

一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移向前进，决不动摇，毫不犹豫。未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到，但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。

我们的组织变革、流程变革要支持我们的战略。变革应使达到目标更简单、更快捷、更安全。

--任正非

1．注重目标的量化管理

大多数工作目标无法实现的原因都是因为目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异。

因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是“跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星”。

在这一点上，华为人是明智的，他们在工作中极其重视工作目标的明确性。华为人深知：只有心中对目标有数，才能保证工作的顺利开展，也才能保证对时间的整体把握和全程控制。就连任正非都自称：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做……”两三年的目标看起来不甚远大，而一旦考虑清楚了“怎么做”，就会使这个目标变得明确化。通过这个明确的目标，华为人能够选取一条最短最便捷的路径，因而效率也是最高的。

同时，任何目标必须是可衡量的，这样可以使我们在执行后或者执行过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备让我们的生产能力同比增长20％”，前者究竟多少才是“大幅度”？这是无法判断的；后者的“增长20％”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地完成。

华为在实施目标管理过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全部过程，缺一不可。

华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等。

以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时量--“4小时内”，数量--“20000人的考勤统计”，质量--“形成考勤表，上报行政主管”。

这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成3个“量”的概念，最终确保执行到位。如果取消任何一个“量”，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达成目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。

最后，华为人在进行目标管理时，非常注重量化管理。尽管很多情况下目标并非都可以拿来量化衡量。例如，心理体验、价值观、大方向类的目标就难以衡量。不过，华为的员工在制定目标可衡量标准时，仍然会遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。

孙伟（化名）是华为负责招聘工作的一位员工，由于他的工作难以量化，因而公司采取了质化形式：一是满足公司研发部门新产品研发人力不足的需求，二是完成人力资源管理工作。

第一个目标从公司目标的角度自上而下分解，用以支撑公司战略，主要包括招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？

第二个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。

这样一来，工作的完成情况一目了然，而质化目标的优势正在于此。工作完成后，目标是否达成虽然不如量化目标那样精确，但也有一个可把握的轮廓，一个可判定的尺度。

不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，绝不会采用“基本了解”“控制”等玄虚的描述，因为这样一来，目标是否达成谁也说不清楚，反而会浪费了有效工作时间，降低了工作效率。

2．每一项工作都为总目标服务

每一个企业经营的总目标都应该是企业价值的增长、利润的增长、企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行，都是为了达到这个总目标。

华为初创阶段的管理方式受任正非个人英雄主义的性格影响较大：任正非关于理想的召唤和引领、经典的具有煽动性的激情口号和语录、运动式的内部自我批评的交流方式等，共同构成了华为早期最有效的激励方式。华为产品很快占领了国内市场，把外国电信设备制造商挤出了中国。

1995年，华为成长相当迅速，规模也急剧扩大，原有的个人英雄主义式的激励法，已经不适合用来管理一个几万人的大企业了，企业的各项工作陷入了僵局，严重影响了企业的效率和市场拓展。

任正非于1996年开始了他的全球化征程，在与欧美企业合作的过程中，华为的问题暴露出来了，如缺乏量化的标准、没有评判和奖励的尺度等。任正非发现了这些问题之后，便开始面向国际公司借鉴其管理体系。因为企业必须遵循通行的商业价值观，以及一系列标准流程和制度管理，才能更好地实现企业的价值目标。因此，管理现代化的趋向，是华为打开国门，走向世界的必然。

1996年，美国HAY咨询公司中国香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。

1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。华为采取了联盟策略。联盟者会考察联盟公司是否具备长期发展的潜力，他们会对联盟公司的业务流程、各种管理制度进行评估。这是一条间接路线，联盟者实际上起到了改变甚至重塑华为的作用。

任正非还斥巨资引进了ISC等供应链和产品开发的相应软件，为华为聘请了德国国家应用研究院（PHG）的质量管理顾问、普华永道（PWC）的财务顾问和毕马威（KPMG）的审计。

1998年，《华为基本法》正式颁布实施。同年，任正非支付数千万美元的咨询费，正式聘请IBM为IPD提供咨询。华为以前的管理模式以部门为管理结构，此举使华为的管理模式变为以流程为核心。

强化流程建设和制度建设，归根到底是为了公司目标服务。

2005年，华为凭借其可靠的技术和产品的性价比成为英国电信（BT）21世纪网络供货商，这实际上也是对华为质量保证体系进行考量的过程。任正非通过这次合作的经历，对企业管理有了深刻的认识。现代企业规模化管理的基础，就是企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量上。华为必须做到这一点才能与国际接轨，才能开发出更广阔的国际市场。

2002年，华为请英国BT公司对华为进行管理认证。

2004年，华为被列入BT公司的短名单，有了竞标的资格。事实上，一开始英国人并不相信中国人可以生产出符合质量标准的交换机。英国BT公司对华为的考核，首先在管理体系、质量控制体系、环境等方面，以确保华为对客户交付的可预测性和可复制性；其次才是产品技术层面的考核。英国BT公司对华为的考核还包括华为供应商资信审核、华为合作伙伴的运营和信用考查，甚至还包括华为员工的食宿等生活条件，一共有五项指标，华为获得了四个A和一个A一。

为了占领欧美市场，让企业产值有大的增长空间，华为斥巨资不断改进管理规则、完善公司的管理模式。

同样，在华为的层级、部门关系中，一切的行为都是围绕“项目”进行，后勤行政支持、中研机构支持、项目主管支持，上面各个层级领导的支持，都是为了接单、为了增加营业收入、为了把项目顺利地做好、为了把产品卖出去、为了利润增长。