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第一章 华为的发展战略 东方不亮西方亮（第4页）

我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。你们这一去，也许就是千万里，也许10年8年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们永远会想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪……

华为在招聘的时候仍然需要应聘者服从公司的调配，自愿去海外最艰苦的地区工作。在华为的国际化发展过程中，始终大力宣传“三优先”和“三鼓励”原则。

“三优先”指的是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要被免职，被免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍进行培养（华为大学的第一期就办在尼日利亚）；优先选拔责任结果好，有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

而“三鼓励”则是指：鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表，表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

正是通过“三优先”和“三鼓励”政策，才会有那么多优秀员工开赴我国偏远城镇和海外艰苦地区，使华为取得了其他企业难以想象的辉煌业绩。

如今华为国际化战略的成功，很大程度上要归功于无数华为人舍身忘己的奉献精神和始终如一的艰苦奋斗精神。否则，在面对国际市场上更加激烈的竞争，更加艰难的生存环境时，华为的国际化步伐将寸步难行。

7．在国际展会上亮相

哈佛商学院客座教授J．Tang博士曾经这样评价华为：“在中国，肯定找不到第二家像华为一样热爱参展并且总能充分展示自身大气的企业。”这句话说得一点也不错，就是与国外的竞争对手比起来，华为的会展也毫不逊色。

不论公司规模大小，展会确实是一个好机会。参展是有效的营销方式，能接触到更多的客户，了解到最新的市场动态，更是展示企业竞争优势的大好机会。在外人眼里，华为是一家神秘的企业。华为要想争取更多的客户，就必须主动走上前台展示自己，让客户了解华为，营造良好的氛围。

为了让客户更好地了解自己，华为曾开辟“东方新丝绸之路”，经香港、北京、上海到深圳参观，但这一项目耗资巨大。既要节约成本，更要让同行看到华为的实力，华为开始选择参加国际展会。

华为参加或举办的国际展会数不胜数：1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电信展……2000年的南非电信展、突尼斯电信展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为自从迈向国际化以来，每年参加的国际性展会都在20个以上。从莫斯科到新加坡，从巴西到日内瓦，许多时候华为是唯一参展的中国企业。“华为旋风”不停地在各地刮起。

之所以热衷于参加会展，是因为华为认为参加有影响力的会展往往能培养一批潜在的客户群，自己的产品和品牌今后在国内外市场上取得进步、获得认可打下坚实的基础。事实上，华为参展的精神面貌和干劲，对客户而言无疑也有很大的吸引力。无论是在国内还是国际的展览会上，总能看到华为活跃的身影，参展人员充满激情、信心饱满，获得客户和业内人士的交口称赞。

2004年4月15日，在WCDMA大本营欧洲启动的3G巡展中，华为的综合实力震撼了欧洲运营商，有超过十几个运营商的五百多名客户与华为亲密接触。

2005年，汉诺威举办了全球水平最高、规模最大的计算机通信网络及技术博览会CEBIT。华为在会上展出了最新开发的3G产品，还有triple-play、电信增值业务、全方位端到端的设备及解决方案等，这股“中国力量”让轻视中国企业的欧美大佬们大跌眼镜。通过这次展会，华为赢得德国IZB、QSC等的合作大单。

2006年，号称信息通信产业“奥林匹克”的世界电信展首次移师香港，来自四十多个国家的六百多家厂商齐聚一堂，包括爱立信、北电、思科、微软、摩托罗拉、西门子等老牌企业。华为以“定制·伙伴·价值”为主题，展出了全新系列产品，彰显了企业风采，受到诸多运营商的高度关注。

2006年，巴塞罗那举行3G大会，华为的一系列产品和端到端的综合解决方案高调亮相，并向参观者传递了“体验·融合·共赢”的业务理念和对业务创新与合作的高度关注，成为此次展会上的焦点。同年6月，在新加坡国际展上，华为展示了多款业界领先的解决方案和系列产品，再次引领风骚。

通过参加高层次的展会，华为向世人展出了作为高科技企业的实力和底蕴，让业界见识了华为的国际化眼光和定位，也提升了华为的知名度。

让人惊叹的是，华为的参展次数虽然频繁，却每次都能做到不空洞、不重复，总能够在不同的展览会上拿出自己最新最好的不同的研发成果。华为每年都会拿出lo％以上的营业额用于产品的研发，大量实力出众的新产品被推出不足为奇。在每次的会展上，华为重点推荐的新产品无论从性能还是价格上，与对手相比都占有绝对的优势。

华为的市场策划推广人员每次都能想到非常好的创意和华为的目标市场紧密结合起来，把整个展厅做得新颖别致，把产品展示上升到艺术的高度。那时，华为的财务费用、营销费用和基本管理费用都相当高。凭借出色的产品和服务，华为经常以压倒性的优势领先，无论是在参展产品，还是展台规模、讲解人员素质、观众评价等方面，华为都努力胜过其他参展商。每次华为的展台前面都挤满观众，而相邻的许多展台观众寥寥无几、门可罗雀。

所有参观过华为的展台的人都会有一种感觉，就是华为的产品到底有多先进已经不是最重要的了，关键是这一产品的确是最适合自己的，就像为自己量身定做的一样。而且，华为人和煦春风般的服务，让每个顾客都感到被重视。这就不仅仅是对新产品和新技术进行宣传，同时也是对华为形象和华为品牌的一种宣传。

华为积极参展还有另一目的，即参加的展览越多，级别越高，就越有机会遇到国际知名的企业。这些企业展出的展品往往代表着业界最尖端的科技和行业未来的发展方向，通过与这些顶尖企业的同场竞技，华为能够尽早发现自己的产品和人家相比有多大差距，具体哪方面还有欠缺；或者是通过对比看清自己在哪方面处于明显的领先地位，进一步努力保持并扩大领先优势；更可以借助这个平台很好地了解到目前市场上客户最需要的是什么产晶，生产哪些产品可以在未来的市场上获得竞争优势。

即使展会结束了，华为工作人员的工作远没有结束，他们还要对客户进行圈访。尤其是参加国外会展时的回访工作，华为做得极为细致深入。这样做的目的只有一个，那就是增进与客户的关系，发现潜在商机，提高产品的销售量。可以说，华为会后的回访是有建设性意义的，它充分体现了一家高科技企业的战略性眼光，不仅使华为的战果扩大了数倍，而且提升了华为在国际上的地位。

举办或参加会展已经成为华为走向世界的“必杀技”，也成为华为传播品牌文化的一个有效武器。华为每到一个新的国家或新的市场，都会在那里举办规模盛大的通信展，一方面推销产品，另一方面提升品牌知名度。华为的钱没有白花，每一次的通信展都十分成功，每一次通信展都为华为开疆拓土，为实现国际化奠定了基础。华为越来越被定义为世界的华为。

8．学习拉宾，用土地换和平

前以色列总理伊扎克·拉宾是中东和平的开拓者。他是以色列建国60多年来第一位提出“以土地换和平”概念的政治领袖。拉宾承诺在以色列的“安全得到切实保障”的前提下，通过政治谈判解决阿以争端，把侵占的阿拉伯领土逐步归还给有关阿拉伯国家。他还同约旦达成和平条约并正式建交，从而使中东和平进程取得突破性进展；在叙以会谈上，拉宾采取积极态度，承认叙利亚对戈兰高地拥有主权。拉宾所做的化解矛盾、着眼于民族利益的远见之举，受到爱好和平的人士的赞扬。华为总裁任正非十分赞赏拉宾的这种“以土地换和平”的思想。

在一次讲话中，任正非提出了华为的国际化策略，即“向拉宾学习，以土地换和平”。

我们的友商就是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等，我们把竞争对手都称为“友商”，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，“以土地换和平”。我们要与友商保持长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。我曾经在与一个世界著名公司，也是我公司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾来比喻与竞争对手建立长期战略关系。

在华为国际化进程中，任正非越来越体会到和平与发展才是国家之间的主旋律，开放与合作才是企业之间的大趋势。未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

基于此，华为在海外市场拓展上，不再强调价格战，而是重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，与多家跨国公司合作，既使自己的优势得以提升，又能实现与“友商”共存双赢，以此来推动华为的国际化进程。这是一种“借船出海”的智慧。

为了迅速打开国际市场，华为开始和国际上一些知名企业合作，或为其贴牌生产产品，通过他们在海外的声誉销售自己的产品。这样做，虽然过程比较漫长，也没有过高的利润，但既能让国外用户了解自己，还可以向这些企业学到很多宝贵的管理经验。

华为通过缔结利益共同体，大幅度让利，产品兼容、资本融合参股合作等形式与国际巨头形成了战略合作关系，迅速提高了产品的知名度。如今，华为已经与3Com、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作；与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立TD-SCI）MA合资企业，聘请IBM为华为设计基础生产系统，并向IBM学习先进的管理经验。华为通过与移动巨头高通合作，进入葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也拿到全球CDMA450系统设备60％的市场。

继进入英国电信“21世纪网络”的优先供应商名单后，华为开始了服务世界级客户的旅程。2005年11月，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰签署全球采购框架协议，进入沃达丰的战略供应商之列。继沃达丰之后，华为又迎来日本eMobile、美国cDMA运营商Leap的3G设备供货协议。不久，西班牙电信业选择了华为，成为其巴西VivoGSM网络的主要供应商，为其建设可在未来向3G演进的GSM．网络。通过服务世界级客户，华为向世界级企业又迈近了一大步。

同时，华为也在进行本土化生产，在海外合资建厂，把研究机构也搬到国外，直接根据当地客户需求进行研发，嵌入当地市场。华为先后在印度、美国、瑞典、俄罗斯、以色列等国设立研究所。从1998年开始，华为先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资厂。在俄罗斯市场，与当地合作伙伴将产品成功应用到周边的十多个独联体国家。华为还在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了当地生产。

以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维、工作习惯的技术设计，是不能赢得客户的。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的好感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。

通过与一些国际著名公司的合作，华为走出了一条联合之路，有效弥补了海外市场的渠道营销劣势，达到向国际市场的成功扩张。但是，华为能否挤入国际电信运营商的视野，最终取决于华为综合实力的增强，包括技术研发能力的飞跃、市场开拓与服务能力的提升、供应链的优化、管理的国际化等。

在某些时候，国际电信运营商适当推出华为这家后起之秀，高调发布与华为合作的消息，一定程度上是向那些老牌电信设备制造商发出这样一个信号--不要再向我们耍横，在遥远的中国，已经有了一家可以替代你们的合作伙伴，再让我不高兴，我们可以把你们从我们的供应商名单中去掉。

华为很清楚自己的角色。所以，在最初进入欧洲电信市场的时候，是从与当地小型电信运营商合作开始的。这些小型电信运营商长期受到大型电信设备制造商的垄断折磨，一旦发现华为可以替代那些令自己头疼的大佬们，怎能不欢欣鼓舞呢？随着华为市场拓展的深入，服务质量的提高，逐步获得主流电信运营商的信任。华为由配角逐步成为可以与众多百年老店平起平坐的主流供应商。

这种与国际巨头间复杂的关系，使华为能够在国际市场上迅速崛起。但是，华为要完全取代所有的老牌电信供应商是不可能的，其市场份额也不可能无限制地扩大，只能在动态平衡中维持自己的市场份额。任正非对这种局面早就预见到了，他在华为创始的时候就说，世界电信市场将三分天下，华为占其一。