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第五章 华为的创新基因 唯有变化才是永恒（第4页）

2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为了凡·高的《向日葵》。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”

这里的“商业导向”是指客户需求。至今，华为展厅上展示的两句话仍是：“产品发展的路标是客户需求导向；企业管理的目标是流程化组织建设。”这已经成为华为创新的核心价值观。

对此，任正非提出“从对科研成果负责转变为对产品负责”的口号。他解释说：“现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉、一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也像对待你的儿子一样。”

没有了市场压力，就没有了华为。任正非希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。

为了使华为的研发人员能够铭记“从对科研成果负责转变为对产品负责”这句话，2000年9月1日，华为在深圳市体育馆召开了一场特殊的“颁奖大会”，参加者是研发系统的几千名员工。任正非将那些因为研发失误造成的呆死物料，以及由于产品的质量问题经多次维修所产生的往返飞机票装裱在镜框里，作为“奖品”发给在场的研发骨干。几百名研发骨干被一一点名到主席台“领奖”，每一个“获奖者”都面红耳赤，台下一片唏嘘。任正非要求这些“获奖者”要把“奖品”带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。

就此，任正非说：“每人一包，你可拿到市场去卖，请你回答，我们这些累计上亿元的呆滞物料是怎么产生的？就是你们一笔一画不认真产生的。这么多的呆滞物料，经过这么大努力的处理还有数千万元是不能利用的，几千万元啊！我们有多少失学儿童，就是因为少几毛钱、少几块钱不能上学，这要让我们每一个研发人员铭记在心。”

“我建议‘得奖者’将这些废品抱回家去，与亲人共享。今天是废品，它洗刷过我们的心灵，明天就会成为优秀的成果，作为奖品奉献给亲人。牢记这一教训，我们将享用永远。”

“华为公司实行低成本战略，其实我们的产品成本并不高，而是研发浪费太大！浪费就是马虎、不认认真真……我们要真真实实地认识到我们所存在的问题，我们的最大问题就是上次在中研部提到的问题--幼稚，一定要反掉幼稚。我们必须从现在开始就要反掉幼稚。”

任正非将闭门造车、自以为是的研发态度归结为“幼稚”，认为这是一种刻意为创新而创新，为标新立异而创新的表现。任正非要求华为全体员工要牢记：华为大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于确保所创新的产品拥有高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以“全心全意对产品负责，实现全心全意为顾客服务”作为华为的企业宗旨。

任正非表示，即客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。2000年．IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了数十万亿美元的财富。从统计数据可以得出，那些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有完全认识与认可，以致没有人来买它的产品。所以华为人都达成一个共识：技术只是一个工具。新技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。

7．集中开发的“压强战术”

虽然对技术和创新是如此重视，任正非首先还是一位清醒的企业家，他深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距，为此，他在华为内部说过“我们坚决不做创新”。任正非这里所说的“创新”指的是那种革命性的、深入到基础研发的创新。华为之所以不做这种类型的创新，就是因为清醒地认识到了中国基础研发能力与国际顶尖水平的巨大差距，作为后进者的中国企业只能选择最符合自身发展战略的技术路线。

因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即当行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。

华为并不会做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在了非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小。应用规模是判断是否值得开发的关键，只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、中国台湾及香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。

此外，华为还做“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍数量的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加数千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。

曾经有一位新员工刚进华为不久就给任正非写了一封“万言书”，结果任正非批复：“此人如有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。2000年的时候，任正非曾经预言：华为将通过技术领先获得机会窗的利润，再将利润用于研发，带动更多的突破。这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵；当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”。

而当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。而在交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为又将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，逐步转向第二代GSM，再到现在的3G技术。因此，看准大致方向之后的重点投入而不是四面出击的平均用力，一直是华为在技术研发上的指导原则。“压强战术”收到了很好的效果：在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。

当然，这种技术上的“跟随战略”跟到了最后，也会暴露出其局限性。

例如，华为始终没有掌握核心芯片的技术，这也使得华为付出了较高的采购成本，还无法为自己的产品做更深入的定制。再如，由于长期习惯跟随，华为对于未来产业变化的前瞻性把握不够，当移动市场发生了革命性变化的时候，就显得有点不知所措。

不管怎么说，任正非和他所率领的华为，已经为中国的技术型企业开创出了一条非常值得肯定和学习的道路。

8．只领先竞争对手半步

为了在市场上赢得先机，抢占市场份额，每个企业时刻都在绞尽脑汁地更新技术，保持技术领先。任正非认为产品和技术每晚一步，就意味着巨大的失败和压力，但也并不是领先越多越好。因为太超前的技术往往不能很快得到市场的认可，不能马上产生经济效益。他说：

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。

从统计分析可以得出，几乎100％的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，从而丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。

华为曾有过深刻的教训。曾有一个时期，华为研发人员一味地追求技术超前。结果，片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象，导致了严重的浪费。例如：在研制C&C08交换机的过程中，因为各种失误导致华为损失了6000万一1亿元。虽然C&C08交换机为华为创造了巨大的市场，但如果当时在研制时能本着对产品负责的态度，也许就不会付出这么大的代价。

1998年，中国联通CDMA项目进行招标，华为为此作了充分的准备，但遗憾的是华为最终落选了。导致招标出局的原因是华为在产品选型上观念过于超前，放弃了性能相对稳定的过渡产品．IS95版，而选择一心一意去研究2000版。由于当时2000版的芯片刚研究出来，性能尚不稳定，联通最终决定采取IS95版。

1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌。于是，他鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，还送给主管生产计划和主管销售计划的管理人员每人一双新皮鞋，其含义是让他们以及公司所有的管理人员深入实际，到生产第一线进行仔细调查研究，务必落实各项工作，研制出真正符合消费者要求的产品。

经过几次失败的经历，华为意识到如果技术人员没有强烈的市场意识，就算配备再好的试验设备，照样无法研制出让企业获利、令消费者满意的产品。华为号召，技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。在任正非的带领下，公司开展了一场声势浩大的“反幼稚运动”。

华为公司大力倡导创新，创薪的目的是什么呢？创新的目的在于确保创新的产品拥有高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化也未必不能创新，关键在于企业一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要全心全意对产品负责，实现全心全意为顾客服务的企业宗旨。

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎所有的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，从而丧失了竞争力。许多领导世界潮流的

技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是，企业没有先进技术也不行。

华为实现了转变：从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段满足客户的需求。因此，务实成为华为技术路线的另一特色。也就是说，华为的研发瞄着世界顶尖水平，但不干那些中看不中用、卖不掉的“世界顶尖水平”。

为避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏对市场的敏感，华为公司硬性规定，每年必须有5％的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。久而久之，华为逐渐形成了一种以市场需求为导向的实用文化。如今，华为新的产品研究体系有两大特点：一要保持持续领先；二是以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。

2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”

这里的“商业导向”是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的，华为往核心收得太厉害了，这样技术进步是快了，但市场就弱了，容易忽略客户需求。所以，企业应该能够随着市场的变化，觉察到客户需求的变化，做出相应的变化。也就是任正非所说的：“顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。”

研发战略调整之后，华为与客户之间的关系由原来的华为有什么好产品，客户需不需要，转变为客户需要什么，华为来开发。这样应客户需求而进行的研发不仅使华为更加贴近客户，有效提高客户忠诚度和满意度，更直接提高了企业利润。

对华为来说，贴近市场是必须走出的一步，应用层面的技术开发，为华为带来贴近客户的优势。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，并不是凭借技术的先进性，而是依靠其受市场欢迎的实用性取得的。